Калькулятор стоимости работ
Регион:
Вид работы:
Сроки:
Объем:

Информация

Дипломные работы выполняются в индивидуальном порядке? Возможно ли написание диплома по плану, утвержденному научным руководителем?

Написание дипломов возможно как по планам, предложенным нашими сотрудниками, так и по планам, утвержденным Вашими научными руководителями, что на 100% гарантирует индивидуальность выполнения каждого заказа.

Перевод текстов с/на иностранные языки по самым низким ценам.

Только в нашей Компании Вы можете воспользоваться услугами перевода с русского языка на иностранные языки (английский, немецкий, французский, испанский и др.) и обратно по самым низким ценам. Сравните наши цены (от 240 рублей за страницу) и цены конкурентов. Наша Компания оказывает услуги перевода без посредников (работы выполняют только штатные дипломированные переводчики). Оцените соотношение цены и качества переводов! Подробности можно уточнить в службе приема и оформления заказов на переводы текстов.

Волочкова защищает диплом.
Смотреть еще видео >>

Магазин готовых дипломных работ

Сэкономьте время и деньги! Только у нас: готовые дипломные работы со скидкой 70%

Диверсификация капитала телекоммуникационной корпорации и создание дивизиональной финансовой структуры

Код работы:  87-1742
Тип работы:  Диплом
Название темы:  Совершенствование системы планирования на предприятии
Предмет:  Финансы и кредит
Основные понятия:  Планирование деятельности предприятия, система планирования в организации
Количество страниц:  90
Стоимость:  4000 2900 руб. (Текущая стоимость с учетом сезонной скидки.)
3.2. Диверсификация капитала телекоммуникационной корпорации и создание дивизиональной финансовой структуры

Автором предлагается использовать новый инструмент финансового управления капиталом — процессный подход. Применение процессного подхода основано на теории оптимизации «цепочки» финансовых потоков, оказывающих влияние на формирование стоимости исследуемой корпорации.
Финансовое управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других людей — это не единовременное действие, а серия непрерывных разнообразных взаимосвязанных действий, возобновляемых циклически.
В телекоммуникационной корпорации исторически сложилась иерархическая линейная структура управления, в том числе и финансового. Пирамиду образуют менеджеры разного уровня: верхнего, среднего и нижнего (линейного звена); в основании пирамиды (где выполняется практическая работа) находятся исполнители. Иерархическая структура эффективно действует в стабильной и статичной среде.
Управление разнородными по структуре бизнес-единицами телекоммуникационной корпорации осложняется административными границами, разными масштабами деятельности, неоднородным набором услуг. В новую эпоху корпорации должны создаваться и развиваться на базе идеи реинтеграции отдельных производственных операций в единый бизнес-процесс. В новых рыночных условиях существующие корпорации могут и должны уметь «воссоздавать себя» с помощью метода, названного реинжинирингом бизнеса.
После проведения реинжиниринга телекоммуникационной корпорации появляется новый центр ответственности — корпоративный центр, выделяются самостоятельные региональные бизнес-единицы (рис. 3.). Новыми объектами финансового управления становятся распределение и использование диверсифицированного капитала корпорации.
 
Рис. 3. Модель организационно-финансовой структуры телекоммуникационной корпорации после реинжиниринга
Финансовый реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в финансовом управлении при усложнении финансовой структуры корпорации. Финансовый реинжиниринг направлен на изменение роли региональных бизнес-единиц в формировании стоимости телекоммуникационной корпорации, повышение оперативности принимаемых управленческих решений в процессе управления диверсифицированным капиталом.
Финансовый реинжиниринг телекоммуникационный корпорации включает этапы: построение эффективной организационно-финансовой структуры; создание общекорпоративной, централизованной финансовой инфраструктуры; постановку системы бюджетирования; повышение роли региональных бизнес-единиц в финансовом управлении стоимостью корпорации.
Структура финансового управления занимает особое место в системе корпоративного управления, она упорядочивает взаимодействие бизнес-единиц для получения интегрального эффекта увеличения стоимости телекоммуникационной корпорации.
Финансовая структура корпорации должна соответствовать стратегическим целям бизнеса, преследовать общекорпоративные маркетинговые цели, быть простой, эффективной и опираться на четкую концептуальную модель.
Основная задача построения финансовой структуры корпорации — распределение ответственности и полномочий между высшими менеджерами по управлению диверсифицированным капиталом корпорации, а также рядом нефинансовых показателей.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — элемент финансовой структуры, осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, способный оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы от данной деятельности и отвечающий за определенные статьи доходов и/или расходов.
Совокупность центров финансовой ответственности, взаимодействующих через бюджеты, имеет систему мотивации, непосредственно связана с бюджетированием и представляет собой финансовую структуру корпорации.
Построение финансовой структуры телекоммуникационной корпорации предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
1)    описание функций бизнес-единиц: выставление счетов, выполнение заказа, предоставление услуги. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные бизнес-единицы;
2)    классификация видов центров ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей центров ответственности;
3)    определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.
Финансовый реинжиниринг сопровождается созданием единой инфраструктуры (единая система расчетов с абонентами, единая корпоративная сеть и т.д. (табл. 3.8).
Таблица 3.8. Финансовая инфраструктура телекоммуникационной корпорации
Элементы инфраструктуры -центры ответственности    Основные функции
Финансово-экономический центр    Составление проекта бюджетов, основанных на стратегиях развития корпорации. Разработка нормативов.
Составление Главного бюджета и бюджетов ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией корпорации.
Мобилизация финансовых ресурсов с целью получения прибыли.
Разработка и реализация финансового плана, бюджета корпорации.
Контроль за использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей деятельности.
Центр финансового учета и налогов    Выполнение финансовых обязательств и организация расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом.
Финансовый учет и формирование финансовой отчетности (в соответствии с российским законодательством и МСФО).
Расчет налогооблагаемых баз и оптимизация налогообложения.
Инвестиционный центр    Разработка и информационное сопровождение инвестиционных проектов.
Разработка инвестиционной политики в отношении региональных бизнес-единиц.
Центр администрирования автоматизированной системы расчетов (АСР)    Администрирование базы данных АСР.
Поддержка нормативно-справочной информации в системе.
Управление АСР (загрузка данных для расчетов, тарификация, проведение расчетов, анализ проведенных начислений).
Обеспечение получения всех форм отчетности.
Обеспечение передачи информации в хранилище данных и центральную АСР корпорации.

Кроме приведенных в таблице элементов инфраструктуры представлены центры: текущего планирования и контроля, делопроизводства, формирования и выпуска документов, правового обеспечения, расчетный центр, центр организации продаж, абонентский центр, сервисная служба корпоративного центра. По каждому элементу детально разработаны основные функции.
При создании финансовой инфраструктуры необходимы: построение высокопроизводительной корпоративной сети по обслуживаемой бизнес-единице, наличие мощного серверного оборудования, обеспечивающего поддержку централизованной базы данных. Поскольку расчетно-финансовые функции имеют единую природу и служат достижению одних и тех же целей корпорации, целесообразно объединить в рамках интегрированной финансовой инфраструктуры организацию финансовой и расчетно-аналитической работы, необходимой для принятия финансовых решений.
Постановка бюджетирования после принятия решения о проведении финансового реинжиниринга в телекоммуникационной корпорации включает следующие действия.
a)    Описание и паспортизация бизнес-процессов.
b)    Создание бюджетного комитета.
c)    Разработка бюджетного регламента.
d)    Создание системы мотиваций выполнения бюджетных показателей.
Финансовый реинжиниринг повышает роль региональных бизнес-единиц, которые объединяют капитал корпорации, образуя ее общую стоимость.
Основной принцип создания новых бизнес-единиц — комплексность продвижения услуг вне зависимости от их типа. Реализация этого принципа заключается в проведении комплексной маркетинговой политики, создании сетей унифицированных магазинов и пунктов абонентского обслуживания, где представлены все имеющиеся у телекоммуникационной корпорации услуги связи и оборудование. Комплексность, также, упрощает продвижение бренда и вывод на рынок конвергентных услуг.
Готовность корпорации к открытию новых региональных бизнес-единиц проявляется на следующих уровнях: управленческом, финансовом, маркетинговом, процессном. Очевидно, что столь кардинальное изменение финансовых потоков управления телекоммуникационной корпорацией требует существенного пересмотра бизнес-процессов, причем как внешних, направленных на продвижение услуг и их вывод на рынок, так и внутренних, необходимых для взаимодействия корпоративного центра и региональных бизнес-единиц. На основе формализованных бизнес-процессов формируются системы показателей эффективности, которые выражаются в единицах стоимости, времени и качества. Например, стоимость услуги, производительность, время предоставления счета-фактуры и др.
Финансовые ресурсы телекоммуникационной корпорации распределяются между ее корпоративным центром и бизнес-единицами в соответствии с определенными принципами, которые устанавливаются на основе детальной оценки всех аспектов деятельности и в зависимости от финансовых результатов стратегических единиц. Финансовые отношения корпоративного центра и бизнес-единиц имеют распределительный характер, стоимостную форму выражения, денежное измерение. За счет диверсификации капитала создается возможность контролировать большую долю рынка (за счет разной географической направленности бизнес-единиц) при сохранении единого контроля за всеми бизнес-единицами.
Каждая стратегическая единица бизнеса имеет своего собственного руководителя, юридическое управление и управление процессами. Бизнес-единицы с различным специальным статусом являются гибкими структурными блоками корпорации. Бизнес-единица выступает как самостоятельное юридическое лицо, что наделяет их правом пользования частью полученного дохода. При этом уровень самостоятельности бизнес-единицы определяется долей дохода, которой она может распоряжаться без согласования с корпоративным центром.
Выделение региональных бизнес-единиц позволяет сократить размерность финансового управления, выделить перспективные и неперспективные направления деятельности, выявить наиболее значимые факторы стоимости телекоммуникационной корпорации. Региональным бизнес-единицам делегируются полномочия по оперативному управлению деятельностью корпорации на территории конкретного субъекта РФ. Бизнес-единицам соответствуют центры финансового управления.
Для центров финансового управления выбирается налоговый режим, устанавливаются принципы учетной политики. Помимо этого существует множество средств периферии: типовых договоров, отдельных правовых конструкций, методик финансово-управленческого учета и средств автоматизации. Прямые административные механизмы должны быть построены на основании общекорпоративных регламентов и управленческих договоров. Под единый общекорпоративный план подстраиваются входящие в него бизнес-единицы. Общекорпоративные планы строятся с учетом итогов деятельности и предложений бизнес-единиц.
Такое дифференцирование основной задачи на подзадачи более низкого уровня значительно упрощает финансовое управление стоимостью корпорации, ведет к уменьшению объема исходной информации и способствует облегчению моделирования процесса финансового управления. Ключевой целью телекоммуникационной корпорации является обеспечение входящими в ее состав региональными бизнес-единицами синергии, то есть усиления взаимного действия.
Оценкой эффективности финансового реинжиниринга при этом будет выступать наличие или отсутствие синергетического эффекта — прироста стоимости телекоммуникационной корпорации.
Синергия, повышающая стоимость телекоммуникационной корпорации, вызвана следующими причинами:
▪ расширение номенклатуры предоставляемых услуг;
▪ высокая динамичность рыночных процессов, связанная с характером спроса на услуги сотовой связи;
▪ использование бренда корпорации;
▪ снижение затрат на единицу услуги в результате увеличения масштабов деятельности корпорации и др.
Только увеличение стоимости корпорации является общей целью для собственников, инвесторов и менеджеров. Если этого не происходит, то, согласно рассматриваемой концепции, корпорацию нужно дезинтегрировать, а каждой бизнес-единице предоставить статус самостоятельного хозяйствующего субъекта.






























Также Вы можете оформить заказ на выполнение эксклюзивной работы по ниже перечисленным или любым другим темам.

Для написания индивидуальной авторской работы, которая будет выполнена по Вашим требованиям и методическим рекомендациям ВУЗа, Вам необходимо заполнить бланк заказа, после чего на Ваш E-mail будет выслана подробная информация по стоимости, срокам и порядке выполнения работы.