Автором предлагается использовать новый инструмент финансового управления капиталом — процессный подход. Применение процессного подхода основано на теории оптимизации «цепочки» финансовых потоков, оказывающих влияние на формирование стоимости исследуемой корпорации.
Финансовое управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других людей — это не единовременное действие, а серия непрерывных разнообразных взаимосвязанных действий, возобновляемых циклически.
В телекоммуникационной корпорации исторически сложилась иерархическая линейная структура управления, в том числе и финансового. Пирамиду образуют менеджеры разного уровня: верхнего, среднего и нижнего (линейного звена); в основании пирамиды (где выполняется практическая работа) находятся исполнители. Иерархическая структура эффективно действует в стабильной и статичной среде.
Управление разнородными по структуре бизнес-единицами телекоммуникационной корпорации осложняется административными границами, разными масштабами деятельности, неоднородным набором услуг. В новую эпоху корпорации должны создаваться и развиваться на базе идеи реинтеграции отдельных производственных операций в единый бизнес-процесс. В новых рыночных условиях существующие корпорации могут и должны уметь «воссоздавать себя» с помощью метода, названного реинжинирингом бизнеса.
После проведения реинжиниринга телекоммуникационной корпорации появляется новый центр ответственности — корпоративный центр, выделяются самостоятельные региональные бизнес-единицы (рис. 3.). Новыми объектами финансового управления становятся распределение и использование диверсифицированного капитала корпорации.
Рис. 3. Модель организационно-финансовой структуры телекоммуникационной корпорации после реинжиниринга
Финансовый реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в финансовом управлении при усложнении финансовой структуры корпорации. Финансовый реинжиниринг направлен на изменение роли региональных бизнес-единиц в формировании стоимости телекоммуникационной корпорации, повышение оперативности принимаемых управленческих решений в процессе управления диверсифицированным капиталом.
Финансовый реинжиниринг телекоммуникационный корпорации включает этапы: построение эффективной организационно-финансовой структуры; создание общекорпоративной, централизованной финансовой инфраструктуры; постановку системы бюджетирования; повышение роли региональных бизнес-единиц в финансовом управлении стоимостью корпорации.
Структура финансового управления занимает особое место в системе корпоративного управления, она упорядочивает взаимодействие бизнес-единиц для получения интегрального эффекта увеличения стоимости телекоммуникационной корпорации.
Финансовая структура корпорации должна соответствовать стратегическим целям бизнеса, преследовать общекорпоративные маркетинговые цели, быть простой, эффективной и опираться на четкую концептуальную модель.
Основная задача построения финансовой структуры корпорации — распределение ответственности и полномочий между высшими менеджерами по управлению диверсифицированным капиталом корпорации, а также рядом нефинансовых показателей.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — элемент финансовой структуры, осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, способный оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы от данной деятельности и отвечающий за определенные статьи доходов и/или расходов.
Совокупность центров финансовой ответственности, взаимодействующих через бюджеты, имеет систему мотивации, непосредственно связана с бюджетированием и представляет собой финансовую структуру корпорации.
Построение финансовой структуры телекоммуникационной корпорации предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
1) описание функций бизнес-единиц: выставление счетов, выполнение заказа, предоставление услуги. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные бизнес-единицы;
2) классификация видов центров ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей центров ответственности;
3) определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.
Финансовый реинжиниринг сопровождается созданием единой инфраструктуры (единая система расчетов с абонентами, единая корпоративная сеть и т.д. (табл. 3.8).
Таблица 3.8. Финансовая инфраструктура телекоммуникационной корпорации
Элементы инфраструктуры -центры ответственности Основные функции
Финансово-экономический центр Составление проекта бюджетов, основанных на стратегиях развития корпорации. Разработка нормативов.
Составление Главного бюджета и бюджетов ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией корпорации.
Мобилизация финансовых ресурсов с целью получения прибыли.
Разработка и реализация финансового плана, бюджета корпорации.
Контроль за использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей деятельности.
Центр финансового учета и налогов Выполнение финансовых обязательств и организация расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом.
Финансовый учет и формирование финансовой отчетности (в соответствии с российским законодательством и МСФО).
Расчет налогооблагаемых баз и оптимизация налогообложения.
Инвестиционный центр Разработка и информационное сопровождение инвестиционных проектов.
Разработка инвестиционной политики в отношении региональных бизнес-единиц.
Центр администрирования автоматизированной системы расчетов (АСР) Администрирование базы данных АСР.
Поддержка нормативно-справочной информации в системе.
Управление АСР (загрузка данных для расчетов, тарификация, проведение расчетов, анализ проведенных начислений).
Обеспечение получения всех форм отчетности.
Обеспечение передачи информации в хранилище данных и центральную АСР корпорации.
Кроме приведенных в таблице элементов инфраструктуры представлены центры: текущего планирования и контроля, делопроизводства, формирования и выпуска документов, правового обеспечения, расчетный центр, центр организации продаж, абонентский центр, сервисная служба корпоративного центра. По каждому элементу детально разработаны основные функции.
При создании финансовой инфраструктуры необходимы: построение высокопроизводительной корпоративной сети по обслуживаемой бизнес-единице, наличие мощного серверного оборудования, обеспечивающего поддержку централизованной базы данных. Поскольку расчетно-финансовые функции имеют единую природу и служат достижению одних и тех же целей корпорации, целесообразно объединить в рамках интегрированной финансовой инфраструктуры организацию финансовой и расчетно-аналитической работы, необходимой для принятия финансовых решений.
Постановка бюджетирования после принятия решения о проведении финансового реинжиниринга в телекоммуникационной корпорации включает следующие действия.
a) Описание и паспортизация бизнес-процессов.
b) Создание бюджетного комитета.
c) Разработка бюджетного регламента.
d) Создание системы мотиваций выполнения бюджетных показателей.
Финансовый реинжиниринг повышает роль региональных бизнес-единиц, которые объединяют капитал корпорации, образуя ее общую стоимость.
Основной принцип создания новых бизнес-единиц — комплексность продвижения услуг вне зависимости от их типа. Реализация этого принципа заключается в проведении комплексной маркетинговой политики, создании сетей унифицированных магазинов и пунктов абонентского обслуживания, где представлены все имеющиеся у телекоммуникационной корпорации услуги связи и оборудование. Комплексность, также, упрощает продвижение бренда и вывод на рынок конвергентных услуг.
Готовность корпорации к открытию новых региональных бизнес-единиц проявляется на следующих уровнях: управленческом, финансовом, маркетинговом, процессном. Очевидно, что столь кардинальное изменение финансовых потоков управления телекоммуникационной корпорацией требует существенного пересмотра бизнес-процессов, причем как внешних, направленных на продвижение услуг и их вывод на рынок, так и внутренних, необходимых для взаимодействия корпоративного центра и региональных бизнес-единиц. На основе формализованных бизнес-процессов формируются системы показателей эффективности, которые выражаются в единицах стоимости, времени и качества. Например, стоимость услуги, производительность, время предоставления счета-фактуры и др.
Финансовые ресурсы телекоммуникационной корпорации распределяются между ее корпоративным центром и бизнес-единицами в соответствии с определенными принципами, которые устанавливаются на основе детальной оценки всех аспектов деятельности и в зависимости от финансовых результатов стратегических единиц. Финансовые отношения корпоративного центра и бизнес-единиц имеют распределительный характер, стоимостную форму выражения, денежное измерение. За счет диверсификации капитала создается возможность контролировать большую долю рынка (за счет разной географической направленности бизнес-единиц) при сохранении единого контроля за всеми бизнес-единицами.
Каждая стратегическая единица бизнеса имеет своего собственного руководителя, юридическое управление и управление процессами. Бизнес-единицы с различным специальным статусом являются гибкими структурными блоками корпорации. Бизнес-единица выступает как самостоятельное юридическое лицо, что наделяет их правом пользования частью полученного дохода. При этом уровень самостоятельности бизнес-единицы определяется долей дохода, которой она может распоряжаться без согласования с корпоративным центром.
Выделение региональных бизнес-единиц позволяет сократить размерность финансового управления, выделить перспективные и неперспективные направления деятельности, выявить наиболее значимые факторы стоимости телекоммуникационной корпорации. Региональным бизнес-единицам делегируются полномочия по оперативному управлению деятельностью корпорации на территории конкретного субъекта РФ. Бизнес-единицам соответствуют центры финансового управления.
Для центров финансового управления выбирается налоговый режим, устанавливаются принципы учетной политики. Помимо этого существует множество средств периферии: типовых договоров, отдельных правовых конструкций, методик финансово-управленческого учета и средств автоматизации. Прямые административные механизмы должны быть построены на основании общекорпоративных регламентов и управленческих договоров. Под единый общекорпоративный план подстраиваются входящие в него бизнес-единицы. Общекорпоративные планы строятся с учетом итогов деятельности и предложений бизнес-единиц.
Такое дифференцирование основной задачи на подзадачи более низкого уровня значительно упрощает финансовое управление стоимостью корпорации, ведет к уменьшению объема исходной информации и способствует облегчению моделирования процесса финансового управления. Ключевой целью телекоммуникационной корпорации является обеспечение входящими в ее состав региональными бизнес-единицами синергии, то есть усиления взаимного действия.
Оценкой эффективности финансового реинжиниринга при этом будет выступать наличие или отсутствие синергетического эффекта — прироста стоимости телекоммуникационной корпорации.
Синергия, повышающая стоимость телекоммуникационной корпорации, вызвана следующими причинами:
▪ расширение номенклатуры предоставляемых услуг;
▪ высокая динамичность рыночных процессов, связанная с характером спроса на услуги сотовой связи;
▪ использование бренда корпорации;
▪ снижение затрат на единицу услуги в результате увеличения масштабов деятельности корпорации и др.
Только увеличение стоимости корпорации является общей целью для собственников, инвесторов и менеджеров. Если этого не происходит, то, согласно рассматриваемой концепции, корпорацию нужно дезинтегрировать, а каждой бизнес-единице предоставить статус самостоятельного хозяйствующего субъекта.
|
обратная связь
