Выбор эффективной формы ОСУ должен учитывать специфику предприятий малого бизнеса. К ним относятся высокая степень их мобильности, широкие возможности для использования инноваций, огромный потенциал для организации новых рабочих мест, но с другой стороны, высокая степень рискованности, слабый финансовый потенциал, трудности в привлечении дополнительного капитала, отсутствие у руководителей профессиональных управленческих знаний и навыков, слабое представление об основах рыночных механизмов и др.
Разработанная классификация представлена в таблице 1.
Таблица 1. Классификация методических подходов к оценке эффективности организационных структур управления
№ Сущность методического
подхода Используемые показатели Авторы, придерживающиеся данного подхода
1. Использование категории ко-нечные результаты произво-дственно-хозяйственной дея-тельности предприятия Прибыль, объемы про-изводства, объемы реа-лиизации продукции, себестоимость Л.И.Абалкин, Г.Х.Попов,
А.В.Тихомирова,
Б. 3. Мильнер, И.Я.Кац
2. Применение критерия, объ-единяющего показатели эко-номичности системы управ-ления и показатели эффек-тивности производства Стоимость основных производственных
фондов и оборотных средств, производитель ность труда, числен-ность работающих Б.И.Валуев, Л.П.Горлова, Е.Л.Зернов
3. Использование комплексно-го показателя эффективности функционирования предпри-ятия. Определяется через установленную цель, кото-рую предприятие стремится достичь с минимальными об-щими затратами На базе потребности (П), целей (Ц), резуль-тата (Р) и затрат (3) определяются резуль-тативная (Ц / П и Р/Ц) и затратная (Р/3) эф-фективности.
Э=Ц/П х Р/Ц х Р/3 И.С.Ладенко, Г.Л.Тульчинский, Ф.М.Русинов, Ю.В.Богатин
4. Выделение трех взаимосвя-занных количественных и ка-чественных критериев, кото-рые характеризуют:
1) эффективность системы управления;
2) качественные показатели;
3) рациональность органи-зационной структуры и ее технико-организационный уровень 1) увеличение объема выпуска продукции, снижение себестои-мости;
2) производительность
труда в сфере управ-ления;
3) число звеньев орг- структуры, уровень централизации Д.В.Соколов, М.В.Мельник, Б.З.Мильнер, Л.А.Базилевич
5. Эффективность организации-онной структуры управления оценивается на основе моде-лей и развития экспертных методов оценки качествен-ных и количественных пока-зателей Число подразделений и уровней иерархии, уп-равленческие расходы, рентабельность, производительность труда и др. Э.А.Смирнов, Б.И.Валуев,
Л.П.Горлова,
Е.Л.Зернов,
Н.Н. Иванова.
Среди экономистов нет единства точки зрения относительно показателей оценки эффективности ОСУ. Правильно сформированные показатели оценки эффективности играют большую роль в своевременном внедрении перспективных ОСУ предприятиями. В работе выполнена классификация имеющихся в экономической литературе точек зрения и методических подходов к оценке эффективности ОСУ, они основаны на следующих методах: 1) применение категории конечных результатов деятельности предприятия; 2) использование критерия, объединяющего показатели экономичности и эффективности; 3) разработка комплексных интегральных показателей; 4) сочетание количественных и качественных критериев; 5) моделирование и экспертные оценки. Одним из перспективных направлений совершенствования методов оценки эффективности ОСУ является моделирование и развитие эксперт-ных методов оценки, учитывающих качественные и количественные показатели . В рамках развития данного метода, разработан подход к выбору ОСУ предприятия, основанный на использовании характеристик ОСУ высокорентабельных предприятий малого бизнеса, выявленных путем анкетного обследования. Основная идея метода заключается в представлении формы ОСУ как функции от внешних и внутренних факторов бизнес среды. Модель, отражающая зависимость формы ОСУ от факторов внешней и внутренней среды бизнеса, выглядит в следующем виде:
S = а0 + b1 * X1 + b2 * X2 + …. + bn* Xn (1)
где: S – форма ОСУ, зависимая переменная, определяемая целым числом, соответствующим определенной форме ОСУ.
а0 – постоянный коэффициент модели;
b1, … , bn – коэффициенты при независимой переменной, показывающие вклад данного фактора в формирование формы ОСУ. Они рассчитыва-ются методом наименьших квадрат на основе статистических данных о параметрах ОСУ предприятий малого бизнеса;
X1, …, Xn – факторы внешней и внутренней среды бизнеса, влияющие на формирование организационной структуры управления предприятием. Они являются независимыми переменными модели.
Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов. Клиенты процесса бывают двух типов: внешние и внутренние. Внешние клиенты — потребители и заказчики продукции вне компании. Внутренние клиенты — потребители внутри компании и, как правило, другой функциональный отдел или подразделение. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов.
Преимущества управления процессами. Глубокое понимание и ориентация на управление бизнес-процессами потенциально дают огромные преимущества. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются в минимальные сроки. Лучше узнаются покупатели, уменьшаются конфликты между отделами и за-держки между различными этапами процесса.
В организациях с функциональной структурой стычки между отделами, даже в случае отсутствия прямого антагонизма, влияют на положение дел; соответственно, клиенты страдают от неадекватного обслуживания. Многие организационные проблемы имеют межфункцио-нальную природу, поэтому возникает вопрос: как на практике можно применить концепцию бизнес-процессов, чтобы помочь менеджменту стать более эффективным и улучшить работу компании? Существует несколько возможностей, и один из самых популярных подходов применения концепции бизнес-процессов — кроссфункциональное решение проблем.
Кроссфункциональное решение проблем. Данный подход подразумевает использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кроссфункциональные группы. Это можно сделать с различной степенью формализации. С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый — использование формальной структуры для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений для выбора наиболее предпочтительного решения. Второй способ — применение системного подхода к оптимизации бизнес-процессов. Первый способ с успехом использует санкт-петербургская компания, занимающаяся производством лакок-расочной продукции, в которой создана кроссфункциональная команда для выделения и анализа проблемных моментов, возникающих на «стыках» бизнес-процессов. Команда начала свою работу не с выделения бизнес-процессов компании, а с идентификации основных проблемных зон (рис. 1.2), а затем — определения бизнес-процессов, к которым относятся проблемные зоны. Далее, опираясь на цепочку формирования ценности, команда выделила основные и вспомогательные процессы для дальнейшей работы по их оптимизации.
Срочные Несрочные
Неважные • Громоздкий документооборот
• Несвоевременная оплата счетов
• Неадекватные социально-бытовые условия
Важные • Отсутствие системы управления
• Несвоевременное выполнение заказа
• Неточное планирование (нет аналитика)
• Дефицит ресурсов: - информация; - люди; - финансы • Дефицит складских площадей
• Недостаточно квалифицированного технического персонала
• Отсутствие взаимодействия подразделений
• Давление конкурентов
• Низкая культура производства
Ниже представлены некоторые итоги деятельности кроссфункциональной команды этой компании.
1. Выделены основные проблемы компании, которые препятствуют эффективному функционированию и достижению основных целей.
2. Определены бизнес-процессы, к которым относятся проблемные зоны. Были выделены следующие процессы:
♦ закупка;
♦ производство;
♦ работа склада;
♦ продажа;
♦ бюджетирование;
♦ работа с персоналом (подбор и обучение).
По результатам первой главы можно сделать следующие Выводы:
1. Реструктуризация — это изменение организационной структуры компании. Одна из возможных классификаций типов организационных структур выделяет 5 подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой. Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками.
2. Проведению изменений и реструктуризации управления компанией предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Этапы организационного анализа, или разработки «Положения об организационной структуре компании», включают: 1) составление перечня продуктов и услуг; 2) составление перечня функций и построение функциональных моделей; 3) составление перечня исполнительных звеньев; 4) построение матриц организационных проекций; 5) создание структурной схемы компании.
3. Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом является связкой, переходником между ними. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья». Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании.
4. Основными преимуществами управления на основе бизнес-процессов являются: эффективная координация кроссфункциональных задач; улучшаются знания о покупателях; уменьшаются конфликты между отделами и задержки между этапами процесса. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на четырех подходах: методика быстрого анализа решения; бенчмаркинг процесса; перепроектирование процесса; реинжиниринг процесса. Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.
5. Реинжиниринговый проект необходимо выполнять поэтапно, в следующей последовательности:
1) создание команды реинжиниринга;
2) выявление существующих бизнес-процессов;
3) выбор процесса для реинжиниринга;
4) постижение процесса;
5) перепроектирование процесса.
Каждый этап состоит из нескольких шагов и зависит от творческого напряжения в работе реинжиниринговой команды.
6. Перепроектирование процесса — самый сложный этап процесса реинжиниринга. Однако команда может использовать принципы реинжиниринга, доказавшие свою эффективность на практике. Эти принципы выглядят следующим образом: как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс; клиент процесса должен выполнять этот процесс; обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации; создавайте множество версий сложных процессов; уменьшайте количество входов в процессы; сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.
|
обратная связь
