Калькулятор стоимости работ
Регион:
Вид работы:
Сроки:
Объем:

Информация

Как оформляется доработка дипломной работы?

При возникновении замечаний и комментариев научных руководителей возможна доработка заказанного диплома. Замечания принимаются исключительно в письменном виде в будние дни. Для Вашего удобства, Вы можете оформить доработку по электронной почте. В теме письма следует указать: Доработка диплома по договору № … или доработка по заказу № … В поле письма отразить конкретные комментарии и замечания Вашего преподавателя.

Агентство безупречной репутации предлагает:

Полный комплекс операций с недвижимостью.
Аренда, сдача квартир, купля-продажа, ипотека, срочный выкуп.
Подбор оптимальных вариантов с выездом специалиста. Вся загородная недвижимость от Компании ИHKOM. Подробности по контактным телефонам, указанным на сайте.

Волочкова защищает диплом.
Смотреть еще видео >>

Магазин готовых дипломных работ

Сэкономьте время и деньги! Только у нас: готовые дипломные работы со скидкой 70%

Разработка рекомендаций по внедрению грейдовой системы оплаты труда

Код работы:  1798
Тип работы:  Диплом
Название темы:  Совершенствование управления системой оплаты труда в фирме
Предмет:  Менеджмент
Основные понятия:  Оплата труда, система оплаты труда на предприятии, особенности совершенствования оплаты труда
Количество страниц:  92
Стоимость:  4000 2900 руб. (Текущая стоимость с учетом сезонной скидки.)
3.1. Разработка рекомендаций по внедрению грейдовой системы оплаты труда

Перед тем как проводить мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда, руководителям предприятия необходимо определить свою позицию по следующим вопросам:
1. На какой период будет разрабатываться новая система оплаты труда и в какой степени она согласована с задачами, стоящими перед предприятием?
2. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему (отдел управления персоналом, отдел труда и заработной платы, привлеченные со стороны консультанты и т.д.)?
3. В каком соотношении будет находиться уровень заработной платы ключевых работников предприятия по сравнению с рыночной ценой труда?
4. Какую долю будет занимать фонд заработной платы в общих расходах предприятия на персонал и в валовом доходе?
5. Какой будет минимальная ставка заработной платы рабочего основной профессии и каким будет ее соотношение с региональным прожиточным минимумом трудоспособного населения?
6. Каким будет соотношение минимальной ставки оплаты труда рабочего основной профессии и средней (максимальной) заработной платы?
7. Какую долю будет занимать тарифная часть заработной платы в общей ее величине у рабочих, служащих и менеджеров?
8. Будет ли применяться Единая тарифная сетка для всех категорий персонала и планируется ли дифференциация тарифных ставок (окладов) работников, имеющих один и тот же разряд, по различным видам производства или другим признакам?
9. Планируется ли устанавливать фиксированные оклады или будет предусмотрена вилка окладов по категориям персонала?
10. Будет ли вводится система оценки персонала при определении размера вознаграждения и каковы основные принципы ее построения?
11. Каковы принципы и механизм индексации заработной платы?
12. Будет ли размер вознаграждения работников зависеть от результатов работы предприятия и структурных подразделений? Если будет, то каков механизм определения вознаграждения различных категорий персонала?
13. Будет ли гласной система оплаты и стимулирования труда?
При внедрении нововведений в организацию оплаты и стимулирования труда целесообразно, во-первых, убедиться в работоспособности нововведений, просчитав возможные варианты выплат при различных индивидуальных и коллективных результатах труда, что позволит выявить и устранить возможные недостатки и избежать недовольства работников, а также рассчитать влияние изменения производительности труда и качества продукции на уровень заработной платы и премиальных выплат; проверить, как новые правила стимулирования работников согласованы с планируемым фондом оплаты труда. Во-вторых, поскольку внедрение новой системы оплаты и стимулирования труда потребует от персонала более полной реализации их потенциала, а также может нарушить сложившиеся интересы, важно убедить работников в необходимости нововведений, без которых невозможно ни увеличение заработной платы, ни гарантирование их занятости на данном предприятии в перспективе. В-третьих, добиться, чтобы методика расчета заработка в зависимости от сложности выполняемой работы, индивидуальных и коллективных результатов труда была написана простым и ясным языком.
При внедрении нововведений в систему оплаты труда необходимо соблюдать следующие условия:
- Внедрению новой системы оплаты и стимулирования труда должен предшествовать инструктаж персонала.
- Внедрение новых систем стимулирования сотрудников, связанных с дифференциацией размера вознаграждения в зависимости от индивидуальных результатов труда, целесообразно осуществлять поэтапно, начиная с отдельных структурных подразделений.
- Чтобы новая система была положительно воспринята сотрудниками, необходимо провести их обучение.
- На первоначальном этапе функционирования новой системы оплаты труда целесообразно проводить ее мониторинг и при необходимости вносить в нее коррективы.
Соблюдение изложенных принципов организации оплаты труда, учет влияющих на нее факторов и определение четкой политики в сфере регулирования заработной платы позволят руководству добиться повышения конкурентоспособности предприятия, заинтересованности персонала в индивидуальных и коллективных результатах труда, развитии своего творческого потенциала.
Работодатель имеет право самостоятельно выбрать правовую форму закрепления правил оплаты труда из вариантов, предложенных ст. ст. 135 и 191 ТК РФ. Как правило, правила оплаты труда вносятся в коллективный договор или локальный нормативный акт (например, положение об оплате труда, составляющей частью которого является положение о премировании).
Принятие организацией положения о премировании не является обязательным, однако его разработка способствует более успешному регулированию оплаты труда работников организации. При этом данный документ поможет работодателю экономически обосновать выплаты стимулирующего характера работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.
Организации нет необходимости утверждать ежегодно положение о премировании, если в него не вносятся изменения. Более удобно дополнять положение о премировании приложениями. При этом работодателю следует иметь в виду, что локальный нормативный акт не может ухудшить положение работника по сравнению с коллективным договором и каждый сотрудник организации должен быть ознакомлен с внесенными изменениями.
При разработке положения о премировании работодатель должен исходить из того, что невыплата премий, установленных системой оплаты труда, может повлечь в соответствии со ст. 5.27 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях административную ответственность работодателя и (или) его должностных лиц - административный штраф на должностных лиц в размере от 5 до 50 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Юридические же лица несут ответственность за подобные нарушения в размере от 300 до 500 МРОТ, или их деятельность может быть приостановлена на срок до 90 суток.
При этом компании, в которых внедряются системы грейдинга, автор делит на две группы. В непроизводственных организациях и, прежде всего, в компаниях с так называемым «интеллектуальным капиталом» первичными критериями, важными для формирования системы грейдов, следует признать компетенции самого работника, то есть его знания и опыт.
 
Модель компетенций, установленная для сотрудников на конкретном этапе развития компании, определяет, какими качествами, квалификацией и опытом должен обладать сотрудник для достижения целей организации. Под моделью компетенций понимают набор компетенций и индикаторов (стандартов) поведения, сформированных в виде шкал. Если включенные в модель компетенции относятся ко всем видам деятельности компании, такую модель называют «базовой моделью компетенций».
Методика включает набор факторов, которые могут применяться как в виде предлагаемого набора, так и адаптироваться или выбираться индивидуально для любого предприятия. Факторы оформлены в виде матрицы, имеют оценку в баллах и балльное распределение по уровням проявления каждого фактора. Уровни проявления оформлены в виде шкал с описаниями.
При этом в случае адаптации методики под конкретное предприятие группам факторам можно присвоить иную «оценку фактора в баллах», оценку назначают по единогласному мнению членов оценочного комитета, куда обычно включают руководителей предприятия и наиболее опытных сотрудников-экспертов, отлично знающих все функции и процессы компании. Выбор оценки в баллах зависит или от экспертного решения оценочного комитета, или может определяться путем ранжирования или парного сравнения факторов.
Таблица 2. Матрица оценки должностей для ОАО «Кедр»
№    Факторы    Оценка фактора в баллах    Распределение оценки фактора в баллах по уровням проявления
1 уровень    2 уровень    3 уровень    4 уровень    5 уровень

1    Образование    100    20    40    60    80    100

2    Опыт и навыки    170    34    68    102    136    170

3    Способности к анализу     50    0**    12    25    38    50

4    Контакты     50    0**    12    25    38    50

5    Условия работы    100    0**    25    50    75    100

6    Физические усилия     100    20    40    60    80    100

7    Умственные усилия     130    26    52    78    104    130

8    Решение проблем, принятие решений     150    30    60    90    120    150

9    Руководство людьми    100    20    40    60    80    100

10    Влияние на результат    50    0**    12    25    38    50

          1000*     

Все сотрудники компании оцениваются по двум моделям компетенций – базовой и профессиональной. На основании полученной суммы баллов тот или иной сотрудник относится к соответствующему грейду, получая рыночную компенсацию. Переоценка компетенций проводится ежегодно, по окончании финансового года. Участие в проектах компании также обусловлено тем, какой грейд имеет сотрудник, так как его грейд напрямую связан с его квалификацией. Базовая модель имеет целью развитие менеджерских качеств, а профессиональная – специальных. Матрицы моделей с присвоенными баллами представлены в таблицах 3,4.


 
Таблица 3. Базовая модель компетенций ОАО «Кедр»
№    Компетенция    Оценка компетенции в баллах     Уровень 1 - основной    Уровень 2 - опытный    Уровень 3 - продвинутый
1    Стратегический подход    300    100    200    300
2    Лидерство    190    63.3    126.6    190
3    Проведение переговоров    210    70    140    210
4    Работа в команде    180    60    120    180
5    Влияние    180    60    80    120
          1000               

Если партнер несомненно должен владеть всеми компетенциями базовой модели на продвинутом уровне, то для специалиста и эксперта важнее профессиональные знания и опыт, что не исключает их шансов продвинуться по карьерной лестнице, повышая свои компетенции, относящиеся к базовой модели.
Таблица 4. Профессиональная модель компетенций ОАО «Кедр»
№    Компетенция    Оценка компетенции в баллах    Уровень 1 - основной    Уровень 2 - опытный    Уровень 3 - продвинутый    Уровень 4 - опытный    Уровень 5 - продвинутый
1    Понимание бизнеса    120    24    48    72    96    120
2    Эффективность работы    80    16    32    48    64    80
3    Управление проектами    100    20    40    60    80    100
4    Управление изменениями    100    20    40    60    80    100
5    Взаимодействие с клиентами    120    24    48    72    96    120
6    Планирование и организация    80    16    32    48    64    80
7    Профессиональные технологии    100    20    40    60    80    100
8    Аналитическое и концептуальное мышление    120    24    48    72    96    120
9    Профессионализм    180    36    72    108    144    180
          1000                         

В табл. 5 представлен образец шкалы для профессиональной модели компетенций.

Таблица 5. Пример шкалы для профессиональной модели компетенций компании ОАО «Кедр»
Понимание бизнеса – 120 баллов
Понимание миссии, видения, ценностей, основных принципов компании и бизнес партнеров, использование их в деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Демонстрация широкого взгляда на проблемы, события, деятельность и понимание, какое значение они будут иметь и к каким последствиям приведут.
1    Знает стратегические цели компании, видит, каким образом они определяют цели его департамента. Понимает, какой вклад он должен внести в достижение целей своего департамента. Доводит представление о стратегических приоритетах компании до коллег. Связывает воедино цели своих коллег с целями своего департамента. Демонстрирует общее понимание основ ведения бизнеса, проектов, основных функций и бизнес-процессов организации. Использует это понимание для коммуникации внутри организации.    24
2    Знает стратегические цели, глубоко понимает, каким образом они определяют цели его департамента. Демонстрирует отличное понимание основных функций и бизнес-процессов, взаимосвязи и взаимозависимости различных функций и бизнес-процессов в организации. Основывает свои действия на этом понимании. Осознает внешние и внутренние факторы, влияющие на бизнес. Имеет целостное видение бизнеса Компании, глубоко разбирается в различных аспектах бизнеса. Работу своего подразделения видит как часть общего процесса работы компании     48
3    Анализируя ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Понимает свой вклад в финансовый результат компании. Ставит во главу угла долгосрочные интересы бизнеса. Отслеживает текущее состояние рынка и тенденции его развития. Демонстрирует в работе знание клиентов, конкурентов. Активно собирает информацию о состоянии рынка, используя формальные и неформальные источники.    72
4    Непосредственно участвует ключевых сферах бизнеса и в разработке стратегии компании. Имеет глубокие знания основных функций и бизнес-процессов. Использует эти знания для решения проблем, адаптации процессов, процедур и структур. Владеет терминологией, понимает и умеет интерпретировать, анализировать и адекватно использовать основные индикаторы и показатели бизнеса.     96
5    Предвосхищает основные тенденции развития рынка. Устанавливает приоритет стратегических целей бизнеса компании даже в тех ситуациях, когда они вступают в определенное противоречие с сиюминутными интересами.    120

По результатам оценки компетенций суммы базовой и профессиональной модели сотрудник попадает в соответствующий грейд (табл.6).
В результате применения данных моделей компетенций компания получила следующий экономический и организационный эффект:
• структурировала управление компенсациями;
• повысила мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации;
• создала прозрачную систему оценки квалификации и опыта консультантов;
• модель компетенций стала использоваться при ежегодной аттестации сотрудников в качестве инструмента развития и обучения;
 • усовершенствовала процесс планирования и управления проектами, так как стало возможным четко определить, сколько персонала и какой квалификации понадобится для реализации того или иного проекта;
• более точно стал планироваться ФОТ, появилась возможность предоставлять льготы в зависимости от грейда и категории персонала.
Таблица 6. Система грейдов ОАО «Кедр», категории персонала и уровень вознаграждения, 2007 год
Грейд    Должность    Категория персонала    Баллы по базовой модели    Баллы по проф. модели    Сумма баллов    Диапазон оплаты, руб.
1    Консультант    Административный персонал    333-400    200-280    533-680    30000-37500
2    Консультант    Административный персонал    401-466    281-360    681-826    37501-46875
3    Консультант    Административный персонал    467-533    361-440    828-973    46876-58594
4    Консультант    Административный персонал    534-600    441-520    975-1120    58595-73242
5    Консультант    Административный персонал    601-666    521-600    1122-1266    73243-91553
6    Старший консультант    Эксперт    667-733    601-680    1268-1413    91554-114441
7    Ведущий консультант    Эксперт    734-800    681-760    1415-1560    114442-143051
8    Управляющий консультант, менеджер проекта    Эксперт    801-866    761-840    1561-1706    143052-178814
9    Старший управляющий консультант    Руководитель    867-933    841-920    1708-1853    178815-223517
10    Партнер    Руководитель    934-1000    921-1000    1855-2000    223518-280000
Подводя итоги, можно полагать, что данная работа содержит анализ, исследование малоизученного материала по оценке должностей как этапа, предваряющего создание систем оплаты труда. При развитых рыночных отношениях применение разработанных методик поспособствует формированию значительного конкурентного преимущества в условиях

Также Вы можете оформить заказ на выполнение эксклюзивной работы по ниже перечисленным или любым другим темам.

Для написания индивидуальной авторской работы, которая будет выполнена по Вашим требованиям и методическим рекомендациям ВУЗа, Вам необходимо заполнить бланк заказа, после чего на Ваш E-mail будет выслана подробная информация по стоимости, срокам и порядке выполнения работы.