В современных условиях усиление внутренней конкуренции и конкуренции со стороны иностранных производителей на российском рынке вынуждает игроков искать новые механизмы и рычаги воздействия на потребителя с целью завоевания лояльности и доверия. Одним из способов повысить конкурентоспособность предприятия является совершенствование организационной структуры управления маркетингом .
Любая организационная структура управления маркетингом может строиться на основе следующих характеристик: функции, географической зоны деятельности, продукта и потребительского рынка. Соответственно выделяют следующие системы организации подразделений маркетинга: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации (функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную, функционально-продуктово-рыночную, рганизационную структуру управления проектом, матричную) .
Наиболее часто встречающейся системой организации отдела маркетинга на современных предприятиях является функциональная.
Однако, несмотря на то что функциональная организация системы маркетинга является наиболее простой, ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения рынков сбыта. Причиной этого является отсутствие в функциональной организации лица (кроме самого руководителя), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках [2, с. 599].
В результате ужесточения условий конкуренции на рынке, выразившегося в постоянном росте цен на сырье, появлении новых игроков и продуктов, руководство решило усовершенствовать структуру организации отдела маркетинга. В условиях ограничения численности отдела маркетинга (не более 8 человек без внештатных сотрудников) более подробно были рассмотрены функционально-продуктовая и функционально-рыночная структуры управления маркетингом. Причем функционально-продуктовая структура была рассмотрена как по группам продуктов (масло, сметана и т.д.), так и по торговым маркам (предприятию принадлежат 4 торговые марки, а также имеется небрендированная продукция).
При данных функционально-продуктовых структурах функциональные маркетинговые службы (ATL-менеджер и BTL-менеджер) вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает менеджер (маркетолог) по продукту или торговой марке. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания по определенным продуктам и контролирует их выполнение.
Менеджер по товарной группе, или бренд-менеджер, выполняет следующие обязанности [1, с. 430]:
1. Определение целей маркетинговых программ по товару.
2. Планирование деятельности по товару, упаковке, маркетингу-микс для достижения выработанных целей по товару.
3. Составление временных графиков мероприятий для разных типов товаров, частотных характеристик и времени реализации программ стимулирования.
4. Определение бюджета по товару.
5. Выбор способов замера и процедур контроля программ по товару.
6. Коммуникация планов по товару с другими планами фирмы и обеспечение понимания их всеми, кто будет участвовать в их реализации.
7. Процесс мониторинга достижения ранее установленных стандартов эффективности товара на рынке.
8. Осуществление специальных корректирующих действий в случаях, когда реализация программ по товару не совпадает с установленными стандартами.
9. Составление и презентация годовых отчетов по товару высшему менеджменту.
10. Разработка новых мероприятий, переоценка и корректировка системы целей и задач по товару.
Недостатки этих функционально-продуктовых структур приведены ниже в таблице 1.
Таблица 1. Преимущества и недостатки функционально продуктовой структуры
Преимущества Недостатки
Менеджер по продукту имеет
возможность координировать различные
работы по всему комплексу маркетинга
для данного продукта Менеджер по продукту не наделен
полномочиями, которые полностью
соответствовали бы его деятельности,
но несет высокую ответственность без
должного авторитета
Менеджер может быстро реагировать
на требования рынка Продуктовая организация часто
требует больших затрат, чем
ожидалось
В поле зрения менеджера постоянно
находятся все виды продукта, как
пользующиеся повышенным спросом,
так и менее популярные у покупателей Отсутствие координации в рамках
портфеля товаров/марок может иметь
серьезные последствия
для инвестиционных программ
и финансовых результатов
В функционально-рыночной структуре маркетологи, управляющие маркетингом на отдельных рынках (регионах), несут ответственность за разработку и реализацию планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Она применяется, когда предприятие выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов [1, с. 431].
Маркетолог по региону выполняет следующие обязанности:
1. Определение целей маркетинговых программ по региону.
2. Планирование деятельности по маркетингу-микс для достижения выработанных целей по региону.
3. Составление временных графиков мероприятий для регионов, частотных характеристик и времени реализации программ стимулирования.
4. Определение бюджета по региону.
5. Выбор способов замера и процедур контроля программ по региону.
6. Коммуникация планов по региону с другими планами фирмы и обеспечение понимания их всеми, кто будет участвовать в их реализации.
7. Процесс мониторинга достижения ранее установленных стандартов эффективности проводимых мероприятий в регионе.
8. Осуществление специальных корректирующих действий в случаях, когда реализация программ по региону не совпадает с установленными стандартами.
9. Составление и презентация годовых отчетов по региону высшему менеджменту.
10. Разработка новых мероприятий, переоценка и корректировка системы целей и задач по региону.
Проанализировав все представленные возможности и учтя, что у предприятия широкий ассортимент выпускаемой продукции, сбыт продукции осуществляется на разных рынках и то, что на предприятии имеется развитый отдел продаж, организованный по региональному принципу, но не входящий в состав подразделения маркетинга, было принято решение организовать отдел маркетинга по функционально-продуктово-рыночному принципу, совместив обязанности маркетолога по торговой марке и региону. |
обратная связь
