Сравнительный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними. Сравнительный подход определяет рыночную стоимость объекта на основе анализа недавних продаж объектов, которые схожи с оцениваемым объектом по размеру, доходу, который они производят, и использованию. Данный подход к оценке стоимости предполагает, что рынок установит цену для объекта тем же образом, что и для сопоставимых, конкурентных объектов.
Данный подход является достаточно объективным в случае наличия сопоставимой и достоверной информации по недавно прошедшим сделкам.
Все возможные альтернативы развития бизнеса с учетом внешних и внутренних ресурсов сводятся к одному положению – наращивание объема продаж и сокращение производственных издержек.
В настоящее время ресурсы не позволяют одновременно увеличивать объем продаж соразмерно темпу роста рынка, а в лучшем случае превышая его, и снижать себестоимость производимой продукции до уровня необходимой рентабельности компании. Поэтому компания развивается по усредненному варианту, который предусматривает:
- стабильный спокойный рост продаж без агрессивного захвата рынка или освоения принципиально новых сегментов
- и продолжение работы по сокращению издержек производства.
Однако, как показал анализ результатов прошлой деятельности, существующий вариант развития бизнеса не совсем отвечает ожиданиям собственников по критерию доходности, а также не увеличивает стоимость компании, поэтому необходимо искать альтернативные пути развития. Из всех возможных наиболее вероятными и достижимыми являются два:
• Сценарий 1 – рост объема продаж наравне с уровнем рыночного роста; сокращение производственных издержек на 1 – 1.5%. Вариант увеличения продаж больше рыночного не рассматривается, поскольку является невозможным.
По этому сценарию рост ценности компании будет происходить за счет наращивания объемов и интенсивности развития.
Предпосылкой для этого сценария развития является то, что на протяжении последних пяти лет компания является лидером в своем сегменте (и по географическому признаку и по виду деятельности) рынка, а также тот факт, что динамика развития компании совпадает с динамикой развития рынка.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе №1, а также мероприятия, которые необходимо произвести для достижения заданных параметров (табл. 2.12).
Таблица 2.12. Факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе №1
Группа факторов Фактор Мероприятия по достижению Влияние на прогноз
Цена Спрос Для повышения спроса необходимо:
• разрабатывать и производить новые виды материалов
• по стандартным POS-материалам расширять набор сопутствующих производству услуг (например, логистика) Увеличение продаж
Конкуренция Для приобретения конкурентных преимуществ необходимо:
• оказывать полный комплекс услуг в области обеспечения заказчиков материалами: разработка, производство, логистика. Основной упор необходимо сделать на разработку.
• предоставление больших отсрочек платежа Увеличение продаж
Увеличение расходов на обслуживание кредитов
Качество • разработка системы контроля качества Увеличение продаж
Объем Персонал Учитывая сильное влияние человеческого фактора на объем продаж необходимо:
• осуществить набор более квалифицированного и опытного персонала в области продаж
• разработать эффективную систему мотивации персонала, занятого продажами
• разработать систему мероприятий по постоянному обучению менеджеров по продажам новым технологиям и решениям в области производства POS-материалов
• разработать программу тренингов для менеджеров по продажам по правильной организации работы с клиентами Увеличение продаж
Увеличение расходов на персонал
Операционные затраты
Проводимая заказчиками политика тендеров на стандартные POS-материалы Искать пути по сокращению себестоимости стандартных POS-материалов:
• использовать так называемый эффект обучения
• скидки у поставщиков и подрядчиков за счет объема размещаемых заказов Сокращение прямых затрат
Затраты на реализацию За годы существования на рынке заслужило положительную репутацию и хорошо узнаваемое имя. Однако для увеличения продаж необходимо:
• провести рекламную компанию – размещение рекламных объявлений в специализированных изданиях
• разработать и выпустить тематические каталоги произведенной продукции
• усилить Интернет-рекламу Незначительное повышение коммерческих расходов
Помимо рассмотренных мероприятий резкий скачок в объеме продаж или захват рынка можно произвести путем проведения политики демпинговых цен. В условиях жесткой конкуренции на рынке, сложившихся в настоящее время, учитывая тенденцию снижения доходности компании, эта стратегия поведения не даст желаемого долгосрочного эффекта.
Таким образом, в результате проведения указанных мероприятий:
темп роста выручки должен соответствовать рыночному темпу роста отрасли
сокращение производственной себестоимости
- в 1-ый и 2-ой годы не предвидится, поскольку необходимо осуществить дополнительные затраты на персонал и рекламу;
- в 3-ий год – сокращение издержек возможно на 1-1,5%;
- на 4-ый год предполагается, что рынок войдет в стадию стабилизации с умеренными, спокойными темпами роста и для роста объема продаж на уровне рыночного не надо будет затрачивать дополнительных дорогих ресурсов, т.е. затраты сократятся на 2-2,5%
увеличение операционных расходов в 1-ый и 2-ой годы на 0,5-1% в связи с дополнительным привлечением кредитов; в 3-ий и 4-ый годы операционные расходы должны оставаться на уровне, сложившемся на дату оценки
• Сценарий 2 – умеренный рост объема продаж - ниже прогнозируемых темпов роста рынка в соответствии со сложившейся структурой продаж; сокращение производственных издержек на 3 – 4%.
По этому сценарию рост ценности компании будет происходить за счет снижения производственных затрат.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе №2, а также мероприятия, которые необходимо произвести для достижения заданных параметров (табл. 2.13).
Таблица 2.13. Факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе № 2
Группа факторов Фактор Мероприятия по достижению Влияние на прогноз
Себестоимость продукции, услуг Материалы, потребляемые услуги Для снижения цен на потребляемые для выполнения работ материалы и услуги необходимо:
• провести работу со «старыми» поставщиками и подрядчиками по снижению цен и предоставлению больших отсрочек платежей
• поиск новых поставщиков и подрядчиков с низкими ценами за счет того, что они «входят» на рынок
• поиск новых технологий выполнения заказов с целью снижения цены Снижение прямых затрат
Качество Для повышения конкурентоспособности производимой продукции, а также снижении затрат на устранение брака необходимо:
• разработать систему контроля качества внутри компании
• разработать систему мер по проведению контроля качества по размещенным у подрядчика работам (в том числе юридическая проработка договоров) Долгосрочное снижение прямых затрат
Краткосрочное незначительное повышение затрат на внедрение указанных мер
Персонал Учитывая специфику деятельности компании и сильную зависимость результата работ от профессионализма персонала, занятого контролем производственного процесса, необходимо:
• разработать систему мотивации производственных менеджеров, нацеленную на экономии затрат и повышении качества
• разработать систему мероприятий по постоянному обучению производственных менеджеров новым технологиям и решениям в области производства POS-материалов
Долгосрочное снижение прямых затрат
Краткосрочное незначительное повышение затрат на внедрение указанных мер
Таким образом, в результате проведения указанных мероприятий:
выручка будет расти в соответствии со сложившейся на настоящее время структурой и методами продаж, а также имеющимися в распоряжении ресурсами
сокращение производственной себестоимости
- в 1-ый год возможно на 2%
- во 2-ой год на 4%
- в 3-ий год на 5%
- в 4-ый год предполагается, что рынок войдет в стадию стабилизации с умеренными, спокойными темпами роста, рыночная структура будет сформирована и дальнейшее снижение затрат будет возможно на 2-2,5%
сокращение операционных расходов на 0,5-1%
Таблица 2.14. Ключевые допущения для расчетов
Показатели 2008 2009 2010 2011
Сценарий 1
Темп роста выручки 30% 25% 10% 7%
Себестоимость (в % к выручке) 92% 92% 90,5% 90%
Операционные расходы (в % к выручке) 5% 5% 4% 4%
Капитальные затраты, тыс.рублей 500 700 300 0
Норма амортизации для новых активов 25% 25% 25% 25%
Амортизация существующих активов, тыс.рублей 167 167 167 167
Норматив рабочего капитала (в % к выручке) 6% 6% 6% 6%
Темп роста в постпрогнозный период (в % к выручке) 7%
Налог 24%
Сценарий 2
Темп роста выручки 20% 12% 7% 5%
Себестоимость (в % к выручке) 90% 88% 88% 89%
Операционные расходы (в % к выручке) 3% 3% 3% 3%
Капитальные затраты, тыс.рублей 500 700 300 0
Норма амортизации для новых активов 25% 25% 25% 25%
Амортизация, тыс.рублей 167 167 167 167
Норматив рабочего капитала (в % к выручке) 6% 6% 6% 6%
Темп роста в постпрогнозный период (в % к выручке) 5%
Налог 24%
Капитальные затраты и норма амортизации для обеих альтернатив развития будут примерно одинаковыми, поскольку специфика деятельности компании не предполагает капитальной замены основных фондов при увеличении объема продаж и снижении себестоимости изготавливаемой продукции. Капитальные затраты будут идти на поддержание основных средств в необходимом для нормальной работы состоянии (табл. 2.14).
|
обратная связь
