В странах с развитой экономикой понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий. Реструктурирование для зарубежных предприятий означает цикличный, естественный и, по сути, перманентный процесс перестройки фирмы, их перепроектирование для адаптации в изменчивой среде.
В отечественной практике под реструктуризацией понимаются радикальные изменения, не являющиеся частью повседневной жизни предприятия и проводится реструктуризация чаще всего, когда предприятие находится в тяжелом финансовом положении.
В табл. 1.3 приведена сравнительная характеристика понятий «реорганизация» и «реструктуризация».
Таблица 1.3.
Сравнительная характеристика понятий «реорганизация» и «реструктуризация»
Признак Реорганизация Реструктуризация
Затрагиваемые аспекты
функционирования предприятий Правовые Экономические
Задача регулирования отношений
собственности Обеспечение
юридической
чистоты Обеспечение
экономической
эффективности
Из таблицы видно, что в процедуре реорганизации решаются вопросы юридического формирования вновь образующихся и прекращения действующих юридических лиц: составление разделительного баланса или передаточного акта, формирование новых органов управления в соответствии с законодательством, изменение или разработка новых учредительных документов, переоформление или приобретение лицензии, обмен, конвертирование или приобретение эмиссионных ценных бумаг.
Анализ литературы показал, что чаще всего отдельные виды устойчивости предприятия принимаются экономистами за основополагающие условия для успешной его работы. Выделены следующие наиболее часто встречающиеся в литературе основные виды устойчивости функционирования предприятия:
• финансовая устойчивость – способность предприятия поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;
• рыночная устойчивость – способность предприятия к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;
• кадровая устойчивость- способность к поддержанию низкого уровеня текучести кадров;
• технологическая устойчивость – способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.
Перечисленные виды устойчивости предприятия не являются исчерпывающими, так, в работе Соколова Ю.А., написанной совместно с Окороковым Р.В и Брусовой А.С., авторами предлагаются следующие разновидности устойчивости: устойчивость ликвидности, устойчивость развития и др.
На основании анализа отечественных и зарубежных подходов к сущности реструктуризации предлагается следующее определение данной экономической категории: реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации ее к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия. Достоинством данного определения является: во-первых, понимание реструктуризации, как процесса просто необходимого в быстро меняющейся рыночной среде, во-вторых, как процесса охватывающего все аспекты работы предприятия, а в-третьих, в данном определении отражается цель проведения реструктуризации - достижение устойчивости функционирования предприятия. Устойчивость предприятия включает в себя много уровней: здесь и обеспечение краткосрочной финансовой устойчивости, через поддержание должного уровня ликвидности и платежеспособности, и обеспечение среднесрочной устойчивости через поддержание должного уровня рентабельности предприятия, и обеспечение долговременной устойчивости, нацеленной на рост стоимости бизнеса.
Т.е., реструктуризация - это не только реабилитационная и адаптационная процедура при переходе от плановой экономики к рыночной, и не только антикризисное мероприятие в рамках судебных процедур. Реструктуризация предприятия в рыночной экономике - это обязательное условие для устойчивого функционирования, это инструмент, позволяющий повысить конкурентоспособность российских предприятий, а значит, и улучшить макроэкономическую ситуацию России в целом.
Проведем анализ существующих классификаций реструктуризационных преобразований, в результате которого уточнен и дополнен перечень классификационных признаков и видов реструктуризации (табл. 1.4).
Особенностями данной классификации являются: разграничение субъектов проведения от субъектов инициирования реструктуризации; возможность определения вида реструктуризации в зависимости от финансово – экономического состояния предприятия и целей реструктуризации; в ней наглядно представлены направления преобразований и источники финансирования реструктуризации.
Реструктуризация предприятия выполняет важнейшие функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все ресурсы предприятия. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой, и, как следствие, - достижение устойчивости предприятия в стратегической перспективе.
Таблица 1.4.
Классификация реструктуризационных преобразований
Критерии классификации реструктуризации Виды реструктуризации
1. По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта. Естественная реструктуризация,
Деловая реструктуризация,
Кризисная реструктуризация.
2. По субъектам инициирования. Добровольная реструктуризация,
Принудительная реструктуризация.
3. По субъектам проведения. С привлечением внешних консультантов,
Самостоятельная реструктуризация.
4. В зависимости от выбранных направлений. Производственная реструктуризация,
Финансовая реструктуризация,
Организационная реструктуризация,
Маркетинговая реструктуризация,
Юридическая реструктуризация,
Экологическая реструктуризация.
5. В зависимости от источников инвестиций. С привлечением инвестиций,
Без привлечения инвестиций.
Рассмотрев сущность и важность процесса реструктуризации предприятий, перейдем к анализу отечественного опыта в ее проведении.
При переходе от централизованно планируемой экономики к рыночной промышленная реструктуризация должна была составить важный элемент стратегических преобразований. Однако оценка постприватизационной реструктуризации отечественных предприятий выявила, что в силу неподготовленности руководителей предприятий усилия их по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный, стихийный, нецеленаправленный, захватывающий отдельные аспекты работы предприятия характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации. Дж. Блази, ведущий западный специалист, анализируя результаты приватизации 18 тыс. предприятий в 1997-1998гг, сделал вывод, что в России реструктуризации практически нет.
Медленная, нецеленаправленная постприватизационная реструктуризация российских предприятий привела к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства, лишенного надежд на скорые перемены к лучшему. Следствием убыточности отечественных предприятий явилась и потеря макроэкономической конкурентоспособности промышленной продукции Российской Федерации. Несмотря на то, что в последние годы наблюдается прирост ВВП (темп прироста в 2006г – 7,2 %, в 2007г – 5,9%, в 2008 г – 6 %), он обусловлен, прежде всего, сырьевым характером, а принципиальная схема функционирования пореформенной экономики заключается в вывозе сырьевых ресурсов в обмен на продовольствие и машино-технические изделия. Удельный вес убыточных организаций в промышленности составляет непомерно большую величину (%): в 2006г – 38,5 , в 2007г – 36,4 , в 2008г – 29,7.
По данным Европейского банка реконструкции и развития, реструктуризация российских предприятий последние несколько лет идет все еще медленными темпами (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Достигнутый уровень реструктуризации и корпоративного управления в Российской Федерации, максимальный уровень в странах с переходной экономикой и средний уровень в развитых странах по состоянию на конец 2008 г.
Чтобы возобновить рост производственной сферы в Российской Федерации, необходимо проводить реструктуризацию промышленных предприятий, которая должна затронуть все аспекты их функционирования (производство, финансы, маркетинг, организационную структуру, организационную культуру, стратегию и др.).
Как мы видим, в отечественной практике реструктуризация предприятия, пока еще не является естественным и цикличным процессом, как понимается, реструктуризация за рубежом, поэтому разработка методических подходов планирования проведения реструктуризации, как успешными предприятиями, так и предприятиями, испытывающими временные трудности, а также кризисными предприятиями, является особо актуальной.
Рассмотрим классификацию наиболее актуальных подходов, которые используются при реструктуризации западных предприятий:
I. По типу управления реструктуризацией:
1. Управление при проведении реструктуризации должно быть основано на регламентации, формализованном контроле и порядке и т.д. Такой подход вполне оправдан при реструктуризации кризисных предприятий.
2. Управление должно быть основано на совместных ценностях, воспитании организационной культуры и творческого начала. Такой подход рекомендуется к использованию при реструктуризации относительно благополучных и успешных предприятий.
Для отечественных предприятий в настоящее время наиболее предпочтительным является первый. Это обусловлено следующими причинами: значительной долей убыточных предприятий, нуждающихся в реструктуризации, неумением персонала работать в условиях либерального управления и другие.
II. По методам реструктуризации :
- «ключевой компетенции»;
- бизнес-единиц;
- «ресурсный подход»;
- «подход «минимализма».
Широко используемая в западных странах методология реструктуризации завоевывает и российский рынок. И даже специалистами Российского центра приватизации в 1996 году подход создания бизнес-единиц рекомендуется как основной для реструктуризации предприятия.
Использование же подхода «минимализма» в российских условиях должно быть очень осторожным. Кардинальное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров, может нанести предприятию непоправимый вред. «Ресурсный подход» и подход «ключевой компетенции» могут использоваться как при реструктуризации успешных предприятий, так и при реструктуризации предприятий с финансовыми проблемами, а порой, при сочетании с методами других подходов, и на кризисных предприятиях.
Однако, в отечественной практике десятилетний опыт проведения реструктуризации привел и к появлению чисто российских схем ее проведения: большое распространение получили схемы реструктуризации отечественных предприятий путем подвода предприятия под банкротство и создания на основе производственных подразделений дочерних компаний, в которые передаются наиболее качественные и ликвидные активы.
В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия, предлагается последовательность планирования проведения реструктуризации представленная на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Последовательность планирования проведения реструктуризации.
Рассмотрим этапы планирования проведения реструктуризации предприятия более подробно. 1 этап. Определение потребности в реструктуризации предприятия и выбор вида реструктуризации.
5 блок
Рис. 1.3. Алгоритм определения потребности в реструктуризации предприятия и предварительного выбора вида реструктуризации в зависимости от индикаторов стратегической и финансовой устойчивости
Одной из важных причин несвоевременного проведения реструктуризации российских предприятий является отсутствие разработанных и проверенных экспериментально индикаторов или показателей, которые послужили бы руководству предприятия сигналом потери устойчивости и началом разработки плана проведения реструктуризации. Рассмотрим алгоритм определения потребности в реструктуризации на основании расчета индикаторов или показателей потери стратегической и финансовой устойчивости (финансовых, социальных и индикаторов безопасности), который поможет руководителю предприятия не только своевременно начать проводить реструктуризацию своего предприятия, но и предварительно определиться с выбором вида реструктуризации (рис. 1.3).
Для проведения анализа финансовых индикаторов используется метод сравнения, когда финансовые показатели отчетного периода сравниваются с показателями за предыдущий период. При определении социальных индикаторов и индикаторов безопасности рекомендуется использовать следующие методы: интервьюирование, социологический опрос, наблюдение, анализ конкретных ситуаций.
2 этап. Предреструктуризационная бизнес-дагностика предприятия.
Определившись с необходимостью реструктуризационных преобразований на предприятии, надо провести предреструктуризационную оценку внутренней и внешней среды предприятия и составить прогноз развития ситуации на предприятии без проведения реструктуризации. Оценка позволит: оценить ресурсы, которыми обладает предприятие, выявить преимущества и ключевые проблемы предприятия и его подразделений, сформулировать цели и задачи реструктуризации и т.д.
3 этап. Оценка стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии.
Сформулированные цели, выбранный вид реструктуризации и предреструктуризационная оценка являются главными элементами стратегического планирования. Далее необходимо выбрать стратегию достижения запланированных целей.
На основании анализа стратегий реструктуризации, предложенных в экономической литературе (А.З. Бобылевой, М.Д. Аистовой, И.Г. Кукукиной совместно с И.А. Астраханцевой, А.Г. Грязновой совместно с М.А. Федотовой, и др.), автором выделены девять наиболее актуальных в настоящее время в российской практике: финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, предупредительной защиты, активной защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала.
Предлагаются схема зависимости между причинами, стратегиями, направлениями и типами реструктуризации (Приложение 1), и рекомендации выбора стратегий реструктуризации, на основании которых руководитель может сделать обоснованный выбор среди стратегических альтернатив.
5 этап. Оценка эффективности выбранной стратегии.
Выбор стратегии и методов ее реализации должен быть подтвержден расчетом показателя эффективности. Подход к выбору стратегии реструктуризации на основании «стоимостного разрыва», подходит для успешных предприятий, проводящих естественную реструктуризацию. Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия.
Предложено определение метода оценки эффективности структурных преобразований - «стоимостного разрыва» как соотношение между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения. Данный подход отличается от известных тем, что за базу сравнения предлагается брать будущую стоимость денежных потоков без проведения реструктуризации, а не стоимость денежных потоков в настоящее время. Если при сравнении текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуем данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуем - отказаться от ее внедрения, или пересмотреть выбранные методы для ее реализации. При использовании стоимостного подхода предложено ранжировать источники создания добавленной стоимости при проведении реструктуризации в зависимости от выбранной стратегии, что позволяет сосредоточить внимание руководителей при оценке эффективности реструктуризации на анализе источников получения добавленной стоимости, характерных выбранной им стратегии реструктуризации.
6. Разработка программы реструктуризации предприятия.
Результатом всей большой работы по планированию преобразований предприятия является разработка комплексной программы реструктуризации. Программа должна объединить всю полученную раннее информацию, а также определить исполнителей, средства, способы и условия реализации.
Описанная методика планирования проведения реструктуризации доступна для использования собственниками, руководителями и менеджерами любого предприятия, дает простую и наглядную интерпретацию проведения реструктуризации предприятия в любом финансовом положении предприятия.
В ходе развития различных школ менеджмента можно отметить три метода реструктуризации:
1. В период распространения классических школ менеджмента были созданы методы реструктуризации первого уровня, направленные преимущественно на совершенствование внутренней среды организации, повышение эффективности производственного процесса.
2. В процессе развития системного подхода к управлению организацией были получены результаты, которые позволили создать методы реструктуризации предприятий второго уровня, связанные с адаптированием организации к изменяющимся условиям внешней среды.
3. Реинжиниринг бизнеса является третьим уровнем методов реструктуризации предприятий, напрямую выходящих на бизнес-процессы и требующих преодоления рамок функционального построения подразделений организации.
Необходимо отметить, что современные концепции реструктуризации заметно отличаются. В «Методических рекомендациях по проведению реструктуризации государственных предприятий», утвержденных приказом Минэкономики от 23 ноября 1998 г. № 9 под реструктуризацией предприятий понимаются осуществление организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.
Рассматривая соотношение терминов «реформирование» и «реструктуризация», следует подчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности организации и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию, изменение формы собственности и технологии производства и т.д. Таким образом, реструктуризация является частью общей программы реформирования предприятия.
Американские ученые Джеймс К. Ван Хорн и Джон М. Вахович к корпоративной реструктуризации (corporate restructuring) бизнеса относят почти любое изменение структуры капитала, операций или собственности, т.е. изменение нормального хода деловых операций компании .
Американский экономист Патрик А. Гохан определяет реструктуризацию корпораций как распродажу активов .
На практике под термином «реструктуризация» как в России, так и на Западе традиционно понимается «усовершенствование деятельности предприятия».
В данных концепциях реструктуризации не учитываются все стороны и особенности данного процесса. На наш взгляд, используя существующие многочисленные определения, невозможно определить границу между реструктуризацией и другими понятиями, используемыми для определения любого комплекса мероприятий, направленного на повышение эффективности производственной деятельности.
По мнению автора, более полным и отражающим сущность данного процесса будет следующее определение реструктуризации: Реструктуризация-это процесс комплексного преобразования деятельности организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности.
|
обратная связь
