Управление затратами обеспечивается на системной основе: по моему мнению управление бизнесом это гармоничное сочетание управления как доходной частью бизнеса, так и его издержками. При этом эффективность бизнеса последовательно обеспечивается степенью удовлетворения потребителя производимым продуктом (его функциональными свойствами), эффективностью используемых технологий, оптимальной структурой привлекаемых ресурсов, эффективностью бизнес процессов, системы управления и организационной структуры компании.
Комплексность подхода предусматривает управление издержками бизнеса не только на стадии изучения рынков сбыта, но и по всей цепочке жизненного цикла продукта: дизайн, опытное производство, испытания, закупки, организация производства, сбыт, сервисное обслуживание, и утилизация.
Базовые элементы системы управления издержками - затратами.
Система управления издержками (затратами) основывается на трех базовых элементах: организационная структура, процессы управления и методика управления.
Учитывая сложность и специфику системы управления - нами предусматривается две основных задачи управления издержками: обеспечение и осуществление управления издержками.
Обеспечение управления затратами.
Задача обеспечения управления издержками - сбор необходимой информации, ее обработка и подготовка различных сценариев управления издержками. Необходимость учета такого аспекта очевидна. Для того, что бы корректно сформировать необходимые функциональные качества продукта необходимо иметь информацию о структуре и объемах рынка... Для того что бы обеспечить необходимую эффективность закупок - необходимо иметь информацию обо всех вероятных поставщиках, чего не всегда можно найти у службы закупок.
Осуществление управления затратами.
Задача осуществления управления - осуществление управляющих воздействий с целью снижения издержек. В целом этот аспект заключается в реализации тех программ, которые разрабатываются на стадии обеспечения. Совмещение обоих аспектов в функциях одного подразделения практически лишено смысла. В первую очередь это обусловлено тем, что все стороны реализации бизнеса взаимосвязаны между собой, и попытка передать функции обеспечения управления издержками одной из каких либо структур может привести к некорректному решению возникшей проблемы. С другой стороны в любом бизнесе нет ни одного подразделения, которое способно было бы эффективно решить проблему обеспечения и управления затратами хотя бы с точки зрения анализа и разработки вариантов решения проблем. На мой взгляд наиболее оптимальным вариантом было бы использование в данном случае комплексной команды, состоящей из технологов, технических менеджеров, экономистов, финансистов, математиков, специалистов по исследованиям операций и так далее.
Организационная структура управления.
Под организационной структурой управления издержками понимается вновь созданное подразделение или традиционное подразделение с расширенными полномочиями, в задачи которого входит обеспечение управления издержками необходимой исходной информацией и/или непосредственно управление издержками. Всего может быть использовано 4 организационных варианта управления издержками.
Первый вариант - это создание рабочих команд или комитетов по решению конкретных проблем, при этом обеспечением управления издержками формально занимается команда (комитет), а управлением непосредственно функциональные подразделения.
В настоящее время это один из самых распространенных организационных вариантов управления затратами. Этот подход наиболее приемлем для небольших предприятий, но совершенно теряет смысл при использовании в средних и крупных Компаниях.
Во – первых, это обусловлено необходимостью сбора и анализа большого количества информации, что в свою очередь вызывает необходимость дополнительных информационных потоков. Чем больше сфера бизнеса, тем больше вероятность появления кризисных ситуаций. При таком организационном подходе рабочие группы формируются достаточно очень часто и в большом количестве. Известны случаи одновременного формирования до 40 рабочих команд. Это существенно снижает скорость, а соответственно и эффективность принятия решения. Во - вторых при формировании финансовых потоков очень часто, особенно в кризисных ситуациях приходится принимать решения ущемляющие интересы собственного подразделения, что существенно снижает объективность принятия решения.
Второй вариант - делегирование необходимых полномочий управления подразделениям, отвечающим за те или иные виды издержек, при этом обеспечением и управлением занимаются функциональные подразделения. Этому организационному способу также присущи описанные выше недостатки, которые еще усугубляются и тем, что не всякое подразделение может позволить себе иметь высококвалифицированного аналитика или группы аналитиков.
Третий вариант - создание, так называемой проблемной группы, чьей основной функцией будет являться обеспечение управления издержками. Все разработанные проблемной группой сценарии анализируются Координационным Советом и рекомендуются к использованию руководству Компании, а управление издержками осуществляет непосредственно подразделение, отвечающее за тот или иной вид издержек. По моему мнению это наиболее приемлемый вариант организации управления.
Проблемная группа формируется на постоянной основе из специалистов основных функциональных направлений Компании. Примерный состав такой группы: технологи, технические менеджеры, финансисты, экономисты, аналитики, математики, а также специалисты в области исследования операций. Численность группы зависит от размеров Компании. Основные задачи группы – сбор, анализ необходимой информации, разработка различных сценариев управления затратами , мониторинг отклонения размеров затрат от запланированных, подготовка и анализ оперативных решений функциональным подразделениям и так далее.
Координационный Совет формируется на временной основе из ведущих специалистов функциональных подразделений. Задача Координационного Совета – анализ и согласование основного сценария развития, подготовленного проблемной группой. Основной недостаток такого подхода заключается в «разорванности» процесса управления затратами , то есть стратегическое и оперативное решение принимается одним подразделением, а реализуется другим. |
обратная связь
