Наличие значительного потенциала у стратегии, базирующейся на интеграции конкурентных факторов и ценностей хозяйствующих субъектов. В работе, под стратегией интеграции будем понимать совокупность правил, принципов, инструментов и механизмов стратегического управления, применяемых к конкурентным факторам для консолидации ценностей в рамках интегрированной экономической системы, направленных на усиление ключевых компетенций и нейтрализацию слабых сторон деятельности формируемой виртуальной корпорации..
Можно выделить следующие способы формирования стратегии: - инсорсинговый (стратегии концентрации), аутсорсингового (стратегии кооперации), виртуальный (комбинация бизнес-функций «родительских» корпораций), - интегрированная цепочка (консолидация ценностей и ресурсов в виртуальной корпорации).
В качестве базовых особенностей стратегии интеграции можно выделить: - общий план управления ИЭС с учетом определения сфер деятельности элементов, - выделение конкурентных факторов, - определение сферы деятельности интегрируемых ценностей, - создание инвестиционных приоритетов, - согласование интересов по всему набору консолидируемых факторов и ресурсов.
Использование указанных особенностей, рациональных способов интеграции и ориентация на долгосрочные стратегические цели развития позволяет выделить следующие шаги процесса формирования стратегии интеграции:
- оценка основных проблем в системе управления предприятием и во внешнем окружении;
- выявление цели и контрольных параметров состояния бизнеса (доля рынка продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности и т.д.);
- оценка конкурентных ценностей для реализации процесса интеграции;
- оценка сильных и слабых сторон каждого интегрируемого предприятия или бизнес-процесса, угроз со стороны рискообразующих факторов и возможностей консолидации;
- выбор методов и механизма управления процессом интеграции и консолидации ценностей;
- выбор и обоснование критериев оценки основных видов деятельности;
- учет требования к рациональному использованию интегрируемых ценностей, ресурсов и активов консолидируемых объектов.
Так, например, к факторам интеграции можно отнести: - стратегическая зона хозяйствования; - цель интеграции; - участники интеграции («родительские корпорации»); - финансовые ресурсы; - технологии; - инновации; - сбытовые каналы и послепродажная поддержка; - маркетинговые и логистические функции и пр.
Анализ направлений развития и выбора интегрируемых ценностей дает возможность выделить признаки классификации и провести типизацию стратегий по таким важным признакам как - «Тип «родительской» корпорации» и «Цель точечной интеграции», что позволит облегчить выбор необходимой стратегии. Группировка по второму признаку приведена в табл.2.
Анализ деятельности зарубежных предприятий автостроения показывает, что сотрудничество в проектировании, разработке, производстве и сбыте автомобильной продукции позволяет ведущим мировым производителям, конкурирующим на мировых рынках, существенно снизить издержки производства и сбыта.
Высокая себестоимость продукции ведет к росту цен на автомобильную продукцию (при низкой платежеспособности основной части населения и усиливающейся конкуренции со стороны иностранных производителей), что, в свою очередь, приводит к снижению доходов предприятий, потере финансовой самостоятельности.
Оценка стратегической важности функций и бизнес-процессов выделяемых в корпорациях для интеграции и передачи в ИЦ позволяет сделать вывод о полезности интеграции следующих бизнес-процессов и функций: - интегрированная коммуникационная политика в области рекламы основной продукции, сертифицированных запасных частей, моторокомплектов, услуг сервиса и модернизации, системы стимулирования продаж; - маркетинговые исследования региональных сегментов по продукции и услугам, и формирование стратегических зон совместного хозяйствования; - оценка и прогнозирование тенденций спроса на совместную продукцию; - индивидуальная комплектация и модульная модификация по запросам потребителей; - сервисное сертифицированное обслуживание автомобилей; - стимулирование продаж методом финансового кредитования и лизинга; - усиление инвестиционной привлекательности бизнес-процесов; - формирование дилерских региональных сетей и связей по продукции разных групп.
Типовая структура ИЦ по выделяемым функциям, бизнес-процессам и ресурсам сервисно-сбытового типа приведена на рис.2.
Основными направлениями совершенствования корпоративного механизма управления виртуальной корпорации в части использования стратегии интеграции будут являться: - изменение организационно-производственной структуры корпораций-участников путем создания интегрированных цепочек различного назначения; - использование стратегии частичной интеграции в хозяйственной деятельности корпораций-участников позволит получить экономический эффект, повысить скорость реакции ИЦ на изменение внутренней и внешней среды в пределах интегрированных функций и бизнес-процессов; - формирование процедуры защиты активов ИЦ от несанкционированного вывода, состоящей из комплекса предупредительных и ограничительных мер; - формирование процедуры мотивации менеджеров виртуальной корпорации и ИЦ в виде набора внутренних согласованных корпоративных документов.
Интегрированная цепочка производственно-сервисного и сбытового направления
Анализ конъюнктуры рынка Сбыт и реализация продукции Стимулирование сбыта (кре-дит, лизинг) Модернизация и модуляриза-ция продукции Управление дилерской сетью
Отдел маркетинга продукции СТО Подразделение кредитования продукции Производственный участок тюнинга Региональные дилеры
Отдел конкурентного анализа рынка зап.частей Региональные склады продукции и зап.частей Подразделение финансового и товарного лизинга Подразделение модернизации агрегатов Управление поставками
Отдел коммуникацион-ной политики Автомагазины Подразделе-ние товарной политики Подразделение изготовления модулей и агрегатов Подразделение мониторинга процессов
Сервисная служба Подразделение управления качеством
Рис.2.Обобщенная производственная структура Интегрированной Цепи
Анализ системы сбытовых сетей показывает, что в настоящее время управление дилерскими сетями входит в функции отдела маркетинга торгового дома.
|
обратная связь
