Активным и действенным инструментом управления персоналом, позволяющим решать производственные и социальные проблемы в компаниях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого главного вида ресурсов - человеческих ресурсов, является всесторонняя и объективная оценка работников предприятия . Иными словами, оценка персонала - это системообразующий элемент в системе управления персоналом. Можно сказать, что оценка является основой всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики. В связи с этим систему оценки следует рассматривать в комплексе задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка персонала должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом.
В случае если все вышеуказанное существует в организации, можно говорить о том, что вся система управления персоналом является эффективной и максимально ориентирована на реализацию целей, стоящих перед компанией.
В связи с вышесказанным описание целей ежегодной аттестации одной из основных составляющих системы оценки персонала может выглядеть следующим образом:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:
- изменение заработной платы;
- изменение системы поощрения (наказания);
- повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
- получение обратной связи;
- выявление потенциала;
- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
- развитие карьеры;
- личное развитие;
- корректировка планов организации;
- информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
- прошлая деятельность;
- достижение результатов;
- потребность в обучении;
- выявление рабочих проблем;
- улучшение деятельности.
Эффективная система оценки дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Специалисты, занимающиеся отбором, при этом получают важную информацию, позволяющую определить качество и прогностический потенциал, действующий в организации систем отбора. Результаты оценки показывают возможность прогноза профессиональной успешности кандидатов на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора было бы невозможно.
Выявляя работников, способных выполнять более сложную и ответственную работу (кандидатов на продвижение), оценка рабочих показателей помогает решить задачи формирования кадрового резерва, планирования карьеры работников и кадрового планирования. Оценка рабочих показателей позволяет получить ценную информацию о той пользе, которую дает участие работников в тех или иных учебных программах.
В теории и практике управления в настоящее время используются следующие методики оценки эффективности работы персонала .
1. Балльная методика оценки эффективности работы организации (персонала) (БОЭРО). Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертного оценивания и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.
2. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ). Предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.
Из анализа перечисленных методов и методик следует, что для практика (например, менеджера по персоналу) весьма полезной была бы методика, которая объединила бы все возможности названных процедур и позволила более просто, наглядно, прозрачно и адекватно производить анализ деятельности и оценку персонала фирмы.
В этой связи авторами предложена обобщенная методика оценки персонала фирмы. Существо методики проще и нагляднее рассмотреть на содержательном примере.
Пусть генеральному директору фирмы необходимо выбрать руководителя для вновь открываемого филиала. Им принято решение осуществить выбор среди трех менеджеров. Сложность задачи состоит в том, что качества (группы качеств), по которым сравниваются претенденты, многочисленны (табл. 1), а кандидаты, уступая своим конкурентам по одним из них, превосходят их по другим качествам.
Таблица 1. Показатели для оценки кандидатов
Обладание достаточными знаниями и навыками в управлении персоналом и
компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к
которой относится фирма (W1)
Способность к разумной инициативе, принятию обоснованных решений и
прогнозу (W2)
Склонность к анализу результатов основной деятельности подчиненного
коллектива и конкурентов (W3)
Требовательность к сотрудникам, умение выявить их способности и
недостатки, умение использовать сильные стороны сотрудников и
нейтрализовать негативные черты (W4)
Целеустремленность, уверенность в себе, умение выделять главное в
многообразии задач; неформальный, творческий подход к делу, самообладание
и способность работать в стрессовой ситуации (W5)
Знание законов и других нормативных документов, относящихся к основной
деятельности фирмы (W6)
Умение планировать свой труд и деятельность подчиненных, способность к
адаптивному управлению (W7)
Аккуратность и личный пример в работе (W8)
Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких результатов .
Стержнем интегрированной системы управления персоналом является свод критериев оценки работы и профессионального потенциала сотрудников, который, в свою очередь, как мы уже упоминали выше, прямо вытекает из целей компании.
Можно выделить два вида критериев оценки: количественные и качественные. С помощью количественных критериев оценки, их еще называют KPI, мы можем оценивать, достигают ли сотрудники необходимых компании результатов или нет. Эти показатели строятся на планах компании и подразделений, отражают то, что может быть измерено и подчитано. Для компаний это могут быть :
- план сбора премии;
- достижение желаемого уровня рентабельности;
- количество жалоб клиентов;
- принятие на "качественных рисков" - показателем может быть уровень выплат.
Key performance indicators - ключевые показатели эффективности деятельности сотрудников.
Качественные критерии оценки (их еще называют компетенции) позволяют оценить уровень профессионального развития и потенциала сотрудников. Кроме того, компетенции сами по себе являются описанием эталонного поведения сотрудников. Это очень важный аспект в оценке, поскольку для реализации целей бизнеса очень важно не только понимать, к какому результату мы стремимся, но и знать, за счет чего этого результата можно достичь. Поэтому компетенции, проистекающие из качественных, стратегических целей компании и ее ценностей, являются своего рода стратегическим стержнем системы управления персоналом. Для компании данные критерии могут быть следующими:
- клиентоориентированность;
- повышение качества продуктов.
Вместе KPI и компетенции определяют, что и как должен делать персонал, и на основании этого могут быть построены:
- система оценки: каким образом, с помощью каких инструментов оценивается соответствие сотрудников установленным критериям, и система подбора: какие сотрудники принимаются на работу;
- система мотивации: за какие достижения платить сотрудникам, за что поощрять нематериально;
- система обучения: какие качества развивать в сотрудниках.
Рассмотрим качественные и количественные критерии для специалистов (табл. 2) .
Таблица 2. Качественные и количественные критерии для специалистов
Цель Количественные критерии (KPI) Качественные критерии
(компетенции)
Повышение
качества
обслуживания
клиентов - Количество договоров,
заключенных повторно
- Объем премии
- Количество жалоб на качество
обслуживания
- Количество благодарностей
- Уровень удовлетворенности
качеством обслуживания по результатам
опросов - Соблюдение стандартов
качественного обслуживания
клиентов + уровень
развития компетенции
"Клиентоориентированность"
- Содержание отзывов
клиентов о работе данного
специалиста
Роль же, отводящаяся в такой интегрированной системе управления персоналом системе оценки, как мы уже говорили, особая и вот почему. На результатах оценки, как уже отмечалось выше, строятся все решения в области управления персоналом. Оперативная оценка работы сотрудника, которая неформально проводится линейным руководителем ежедневно, в конце месяца, квартала, года, формализуется и определяет размер премии сотрудников. Оценка профессионального уровня и потенциала сотрудника определяет размер его оклада, что стимулирует сотрудников повышать свой профессиональный уровень за счет обучения. Недочеты, выявившиеся в ходе ежегодной оценки сотрудников на основе компетенций, определяют тематический план обучения сотрудников. В графическом виде этот алгоритм представлен на рис. 2.
┌─────────────────────────────┐
│ Цели компании │
└──────────────┬──────────────┘
┌────────────────────────┴────────────────────────┐
│/ │/
┌──────────────┴────────────────────┐ ┌────────────────────┴──────────────┐
│ Качественные показатели │ │ Количественные показатели │
│ (имидж, качество обслуживания │ │ (объем продаж, количество │
│ клиентов, развитие новых │ │ новых клиентов, рентабельность, │
│ направлений деятельности) │ │ узнаваемость бренда и т.п.) │
└──────────────┬────────────────────┘ └────────────────────┬──────────────┘
│/ │/
┌──────────────┴────────────────────┐ ┌────────────────────┴──────────────┐
│ Оценочные компетенции │ │Ключевые показатели эффективности -│
│ профессионально важные качества, │ │ нормативы, плановые показатели │
│которыми должны обладать сотрудники│ │которых должны достигать сотрудники│
│ для того, чтобы выполнять свою │ │ для того, чтобы цели и задачи │
│ работу на "отлично" │ │ компании были выполнены │
│ │ │ Индивидуальны для каждой должности│
└──────────────┬────────────────────┘ └────────────────────┬──────────────┘
│/ │/
┌──────────────┴────────────────────┐ ┌────────────────────┴──────────────┐
│ Система плановой ежегодной оценки │ │ Система оперативной оценки │
│ профессионального потенциала │ │ деятельности сотрудников │
│ │ │ (результаты работы) │
└──────┬───────────────────┬────────┘ └────────────────────┬──────────────┘
│/ │ │/
┌──────┴────────────────┐ │ ┌──────────────────────────────────┴──────────────┐
│ Система обучения, │ │ │ Система оплаты труда │
│ направленная │ │ ├─────────────────────────┬───────────────────────┤
│ на восполнение │ │ │ Постоянная часть │ Переменная часть │
│ недостатков и развитие│ │ │вознаграждения - окладно-│вознаграждения - премии│
│ профессионально важных│ │ │ разрядная сетка. Размер │ и бонусы, привязанные │
│ качеств, необходимых │ │ │ оклада привязан к уровню│ к выполнению ключевых │
│ для успешной работы │ └─>│ должности и уровню │ показателей │
│ │<────┤ квалификации сотрудника │ эффективности │
│ │ │ на данной должности │ │
───────────────────────┘ └─────────────────────────┴───────────────────────┘
Рис. 2. Процесс разработки критериев оценки и интеграции подсистем управления персоналом
Построенная таким образом система управления персоналом позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его, а особая роль оценки в этом процессе еще раз подтверждает тезис, вынесенный нами в заголовок статьи: оценка является универсальным инструментом управления .
Однако реалии сегодняшнего бизнеса таковы, что для большинства компаний реализация описанного выше подхода - это задача даже не ближайшего, а среднесрочного развития. Поскольку управлению персоналом во многих компаниях не уделяется должного внимания, так как она требует большой работы и от менеджмента компании, и от службы управления персоналом в целом. Кадровая служба по-прежнему рассматривается как второстепенное подразделение. Она слабо влияет на стратегию и тактику управления компанией. В настоящее же время основное внимание службы управления персоналом, как правило, сосредоточено на осуществлении кадрового документооборота (прием и увольнение сотрудников), помощи сотрудникам в решении их индивидуальных рабочих проблем, проверки состояния трудовой дисциплины, а оценка персонала (даже в форме традиционной аттестации) до сих пор является наименее распространенной процедурой в системе управления персоналом российских компаний. Сегодня в большинстве случаев она существует в неформализованном управленческом виде - руководитель по известным ему одному критериям оценивает сотрудников, находящихся у него в непосредственном подчинении. На основании этой оценки он принимает управленческие решения, подчас без обратной связи с подчиненными - как он оценивает их работу, их профессиональный потенциал, чего он от них ждет и почему принимает именно такие, а не другие решения о премировании, наказании, перемещении сотрудников .
В таком виде оценка не может считаться настоящим управленческим инструментом, поскольку не позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его - люди просто не знают и не понимают, чего от них ждет компания в целом и их непосредственный руководитель в частности. Отсюда так много разговоров о самодурстве отдельных начальников, так много демотивированных сотрудников, относящихся к компании потребительски: сотрудники нелояльны к компании, поскольку "игра" с ними ведется не в открытую, отношения строятся не на партнерской основе взаимных соглашений, а на основе власти, принуждения и манипуляций. От такой ситуации страдают и бизнес, сотрудники которого работают спустя рукава, а подчас и занимаясь откровенным вредительством, и сами сотрудники. Или, напротив, отношения между работниками и работодателем могут строиться на жалости и сострадании, не позволяющей работодателю предъявлять к сотруднику элементарные требования, - в этом случае страдает в первую очередь бизнес, а не наемный сотрудник.
"Между тем западные исследования достоверно показывают, что компании, применяющие формализованную и системную оценку в управлении персоналом, значительно эффективнее и успешнее аналогичных компаний, не использующих оценочные процедуры" . И такие данные вполне логичны: ведь оценка персонала позволяет представлять себе реальное качество человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, и управлять ими: отбраковывать худших, стимулировать средних и вознаграждать лучших сотрудников. В такой ситуации вполне правомерно говорить об оценке персонала как о важном инструменте управления - ведь она является основой для принятия важных кадровых и управленческих решений. По нашему мнению, отсутствие надежных систем оценки персонала может привести к тому, что организацией могут быть потеряны способные работники.
Тем не менее идеология кадровой работы, соответствующая новым рыночным реалиям современной России, уже формируется, и опыт компаний - лидеров российского рынка позволяет выделить новые типичные черты в подходах к управлению персоналом :
- повышение эффективности системы подбора, найма и расстановки сотрудников;
- система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к другим компаниям и является хорошо управляемой;
- индивидуальные проблемы отдельных работников решаются быстро, справедливо и эффективно;
- заработная плата работников базируется на результатах индивидуального труда и эффективности работы соответствующего структурного подразделения компании;
- развитие, обучение, перемещение и повышение в должности работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями компании.
|
обратная связь
