Важным моментом функционирования предприятия является внешняя среда на котором оно ведет свою деятельность.
Основные характеристики отрасли по производству топливно-измерительного оборудования следующие:
а) Размеры рынка в долларах составляет: 5,01 млн. долларов;
б) Темпы роста размеров рынка составляет 8% в год;
в) Стадия жизненного цикла: замедленный рост – зрелость;
г) Количество компаний в данной отрасли составляет только лишь 2 предприятия, при этом ОАО «Техприбор» являемся лидером на рынке с 70% от общего объема продаж.
д) Потребители: свыше 200 - предприятия военного и гражданского авиастроения и (значительно меньше) судостроения и машиностроения, государства Индии и Китая.
ж) Легкость выхода на рынок достаточно низкая, существуют барьеры по объему первоначальных инвестиций, по применяемым технологиям. В качестве барьеров выступают налаженные связи со всеми покупателями отрасли, а также нестабильность темпов роста рынка отрасли.
и) Продукция технически сложная, требует совместного проектирования с заказчиком продукции, малые объемы заказов.
к) Высокая техническая сложность продукции, малые объемы заказов и работа по схеме проектирование-производство в тесном сотрудничестве с заказчиком порождает необходимость создания технологически специализированных производственных подразделений, найма высококвалифицированного персонала и поддержания научной базы при производстве.
л) Экономия на масштабах производства потенциально высока, однако индивидуальный характер разработки и малые партии заказов не позволяют воспользоваться данным преимуществом в полном размере.
м) Загруженность производственных мощностей достаточно низкая - порядка 50 %, что связано как с резервированными мощностями министерством обороны, так и с падением объемов госзаказа.
н) Прибыльность отрасли: на среднем уровне по промышленности, наибольшей прибыльности можно достичь при работе на экспортные заказы.
К основным движущим силам в отрасли следует отнести:
1) Возможную стандартизацию в отрасли самолетостроения, вызванную объединением крупнейших предприятий авиастроения в холдинг. В рассматриваемом случае – это стратегическая возможность для компании, так как она имеет опыт работы со всеми ключевыми игроками отрасли и на основе стандартизации производимой продукции получить значительный эффект масштаба производства;
2) Возрастающая глобализация отрасли в части гражданского авиастроения может представлять угрозу положению предприятия, так как в отрасль могут прийти зарубежные компании;
3) Выход данного предприятия на рынок измерительной аппаратуры для судостроения может встретить серьезный отпор со стороны традиционных предприятий–поставщиков данной отрасли, что приведет к увеличению дифференциации измерительной продукции и приведет к повышению требуемых эксплуатационных характеристик отрасли;
4) В связи с ростом конкуренции на мировом рынке военно-технической продукции повышаются требования к срокам разработки продукции и ее эксплуатационным характеристикам, те же тенденции наблюдаются в связи с приходом на отечественный рынок зарубежных авиапроизводителей, требующих от поставщика соответствия продукции своим стандартам;
5) Важным аспектом является ожидаемое вступление РФ в ВТО, что может привести к значительным структурным изменениям в отраслях самолето- и судостроения, потребует значительного роста активности предприятия в области организации сотрудничества с крупнейшими зарубежными производителями авиационной техники.
Влияние поставщиков: не значительно, так как закупаемая у них продукция в большинстве своем - стандартная, и не занимает в их объемах продаж существенного значения.
Влияние покупателей: влияние внутренних покупателей отрасли – умеренное, так как между этими предприятиями и предприятиями рассматриваемой отрасли налажены длительные партнерские отношения, стоимость переключения на другую продукцию – высока, кроме того, рассматриваемая отрасль значительно более консолидированная, чем отрасль покупателей. Влияние зарубежных покупателей продукции отрасли – значительно более высоко, так как их финансовые возможности значительно выше, техническое и технологическое отставание значительно сократилось, а существенные объемы закупок могут сделать создание подобного производства рентабельным.
Влияние товаров-заменителей: не существенно, так как создание таковых в ближайшей перспективе не возможно.
Влияние возможности появления новых конкурентов: на внутреннем рынке – чрезвычайно низко в силу высоких входных барьеров, относительно низкой рентабельности отрасли и нестабильных показателей роста отрасли.
Конкуренция между существующими продавцами в отрасли: низка – ОАО «Техприбор» фактически монополист в отрасли. На международной арене – также низка, так как исторически предприятия данной отрасли специализируются на отдельных типах самолетов различных стран производства.
PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов ее деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST- анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Для целей анализа мы будем применять 5 бальные шкалы, где 0 – ничтожное влияние фактора, 1 – незначительное влияние фактора, 3 – среднее влияние фактора, 5 – критическое влияние фактора. В качестве оценки характера направленности влияния фактора +1 – возможность, -1 – угроза. Существенными для организации признаются возможности и угрозы, набравшие по абсолютному значению выше 15 баллов.
PEST-анализ проводится для оценки влияния факторов макроокружения организации, фактически выявляются факторы, влияющие на отрасль предприятия в целом.
Были выделены следующие факторы макроокружения:
Политические:
1) Партнерские отношения страны со странами-импортерами;
2) Уровень военно-технического сотрудничества со странами-импортерами;
3) Степень вмешательства государства в хозяйственные отношения; Степень участия государства в продвижении военно-технической продукции;
4) Вступление РФ в ВТО;
Экономические:
5) Экономический рост в Азиатских странах и Индии;
6) Темпы роста ВВП страны;
7) Колебания курса национальной валюты;
8) Уровень экспортных пошлин;
9) Уровень налогообложения предприятий ВПК.
10) Размеры государственного оборонного заказа;
11) Темпы развития транспортной инфраструктуры государства;
Социально-культурные:
12) Рост численности населения;
13) Рост благосостояния населения;
14) Рост равномерности распределения населения по территории страны;
Технологические:
15) Уровень развития техники и технологии в странах-партнерах России;
16) Технические прорывы в области измерительной аппаратуры.
Таблица 2.2.1. Оценка факторов влияния макроокружения компании
Фактор Сила влияния на отрасль Оценка влияния на организацию в среднесрочной перспективе Направленность влияния Общая оценка влияния
Партнерские отношения страны со странами-импортерами; 5 5 1 25
Степень участия государства в продвижении военно-технической продукции; 5 5 1 25
Экономический рост в Азиатских странах и Индии; 4 5 1 20
Падение уровня экспортных пошлин; 5 4 1 20
Падение уровня налогообложения предприятий ВПК. 4 4 1 16
Уровень военно-технического сотрудничества со странами-импортерами 5 3 1 15
Темпы роста ВВП страны; 3 5 1 15
Темпы развития транспортной инфраструктуры государства; 5 3 1 15
Размеры государственного оборонного заказа; 5 3 1 15
Рост благосостояния населения; 4 3 1 12
Рост равномерности распределения населения по территории страны; 4 2 1 8
Рост численности населения; 3 2 1 6
Степень вмешательства государства в хозяйственные отношения в отрасли; 3 3 -1 -9
Укрепление курса национальной валюты по отношению к USD; 4 4 -1 -16
Вступление РФ в ВТО 4 4 -1 -16
Технические прорывы в области измерительной аппаратуры; 5 4 -1 -20
Уровень развития техники и технологии в странах-партнерах России; 5 5 -1 -25
Анализ показал, что важнейшие возможности среднесрочного (2-5 лет) развития организации предоставляются следующими факторами макроокружения: налаживанию политических отношений со странами Азиатского региона и Индией, устойчивому экономическому развитию стран данного региона, широкой поддержкой государства в продвижении военно-технической продукции на межгосударственном уровне, поддержанию экспортных пошлин государства низкими и дальнейшему их снижению, а также снижению налогового бремени на предприятия ВПК. К угрозам макро-уровня для развития государства следует отнести высокие темпы развития научно-технического потенциала стран-импортеров продукции российского ВПК, возможность прорывных изобретений в области измерительной аппаратуры, укрепление национальной валюты по отношению к доллару, а также вступление РФ в ВТО.
На этапе PEST анализа мы выявили ряд существенных факторов макроокружения организации. Для полноты оценки возможностей и угроз организации мы должны также определить наиболее важные возможности и угрозы, которые нам представляет отраслевая среда.
SWOT – анализ – это изучение сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и опасностей (T), которые могут оказать воздействие на успешное продвижение товара, услуги или компании.
Важно учитывать, что SWOT – анализ деятельности предприятия – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных факторах и данных исследований.
Методология SWOT- анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидация слабых мест, для формулирования стратегий организации.
Рис.2.2.2. Основные составляющие SWOT- анализа
Объективная оценка сильных сторон организации Объект определенных слабых сторон организации Глубокое понижение возможностей маркетинговой среды Четкое распознание внешней угрозы
ОТНОСИТЕЛЬНО
Конкурентов Потребностей клиентов и рынков общественного потребления Современные технологии и научные достижения Законодательные, социально-экономические и другие факторы
Анализ внутреннего потенциала предприятия даст возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа- определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности- это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.
Характерные черты сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей внешней среды представлены в табл. 2.2.3.
Таблица 2.2 3. Характерные черты SWOT-анализа исследуемого предприятия
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S) СЛАБЫЕ(W)
- Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал
- Качественное производство продукции
- Хорошая техническая база - Не равномерная загрузка заказами
- поставка комплектующих не всегда в нужное время и в нужном количестве
- работа предприятия в одну смену
ВОЗМОЖНОСТИ (О) УГРОЗЫ (Т)
- расширение ассортимента
- снижение стоимости оборудования
- развитие информационных технологий
- использование современных систем автоматизации - ожесточение конкуренции
- неблагоприятный сдвиг в курсах валют
- инфляционные процессы
-неблагоприятное изменение налоговой политики
Окончательную оценку сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей и угроз проводят на основе анализа парных комбинаций: с помощью матрицы SWOT- анализа, представлены в табл. 2.2.4.
Таблица 2.2.4. Матрица SWOT – анализа
Критерии Возможности Угрозы
Сильные стороны 1.S-О: Позволят ли сильные стороны получить преимущества благодаря возможности? 3.S-T: Позволят ли использование сильных сторон преодолеть или избежать нависающие угрозы?
Слабые стороны 2. W-O: Препятствуют ли слабые стороны использованию возможности, и как преодолеть слабые стороны за счет появившихся возможностей? 4.W-T: Препятствуют ли слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и избавиться от слабости?
Таким образом, в результате проведенного SWOT – анализа были выявлены сильные стороны и возможности предприятия, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит конкурентные преимущества.
Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждое предприятие должно анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.
|
обратная связь
