Методы управления персоналом предприятия:
Административные базируются на власти, дисциплине, взысканиях – «методы «кнута»
Экономические - на знании воздействия экономических законов – «методы пряника»
Социально-психологические - на способах мотивации и воздействия – «методы убеждения»
Стили взаимоотношений руководителя с подчиненными:
Бюрократический. В основе взаимоотношений лежит жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений. Существует отлаженная система постоянного контроля. Ответственность за провалы - индивидуальная. Контакты с подчиненными формализованы и ограничены чисто служебными делами.
Патерналистский. Иерархичность отношений выражена четко. Начальник выступает как хозяин, который вырабатывает и принимает решения единолично, а подчиненные должны их исполнять, независимо от того, понятен ли им смысл решений. "Хозяин" строго контролирует действия подчиненных. Практикуется функциональная взаимозаменяемость отдельных работников. Ответственность за провалы - коллективная. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Соответственно внеслужебные проблемы подчиненных являются предметом заботы со стороны руководителя.
Фратерналистский. Иерархия в отношениях старательно сглаживается. Решения стараются принимать коллегиально. Руководитель разъясняет подчиненным смысл решений, стараясь заручиться их сознательной поддержкой. Он претендует скорее на роль лидера, чем хозяина или начальника, и дело во многом строится на доверии. Практикуется взаимозаменяемость. Ответственность за провалы - коллективная. Отношения носят подчеркнуто неформальный характер. Строгого деления проблем на служебные и внеслужебные нет.
Партнерский. Иерархия в отношениях не выражена явно. Решения принимаются коллегиально. Руководитель не приказывает, а координирует общие действия. За каждым четко закреплены соответствующие функции. Текущий контроль не предусмотрен. Ответственность индивидуальная. Отношения формализованы. Вникать во внеслужебные проблемы подчиненных не обязательно.
Как показало исследование 300 московских фирм, фратернализм оказался популярнее патернализма, а партнерство привлекательнее строгих бюрократических порядков. Имидж лидера предпочтительнее имиджа хозяина, а роль координатора привлекательнее роли формального начальника. Дружеский фратернализм для большинства респондентов ближе суховатого партнерства, а заботливый патернализм предпочтительнее четких бюрократических порядков.
Стили управления:
Прогрессивный: Гибкий. Сущностно-деловой. Гуманный. Характерные черты:
Руководитель учитывает характер, общекультурный и профессиональный уровень подчиненных, конкретные ситуации, желания и объективные возможности и использует любой подходящий для данной ситуации метод управления. В своей совокупности они как раз и формируют гибкость его стиля. Такой руководитель всегда способен признать ошибочность своего решения и отменить его.
Руководитель в своей деятельности всегда исходит из принципа "интересы дела превыше всего", стремится достичь цели при минимальных затратах времени и средств, избавиться от лишних проволочек и канцелярщины, никогда не влезает (без особой надобности) в обсуждение проблем, в которых его подчиненные обладают достаточной компетенцией, предоставляя им полное право решать их. Такой руководитель постоянно расширяет свой общий кругозор и уровень профессиональной культуры и того же требует от подчиненных.
Руководитель, имея деловую ориентацию, не забывает, однако, и о заботливом и справедливом отношении к своим подчиненным, об их личных целях, потребностях и интересах, об их здоровье, условиях труда и быта.
Стереотипный: Стандартный. Формально-деловой. Отчуждающий. Характерные черты:
Руководитель раз и навсегда избирает и придерживается какого-либо одного "частичного" стиля: он либо не допускает творческих обсуждений и споров, либо, напротив, либеральничает и резонерствует, часто доводя отношения с подчиненными до взаимной фамильярности. Руководитель всегда будет продолжать упрямо проводить свою ошибочную линию. Характерен для руководителей бюджетных организаций, для которых главное - соблюдение духа и буквы спущенных инструкций. Ради них они готовы игнорировать здравый смысл, производственную необходимость, интересы и потребности членов коллектива.
Особенности руководства командой
Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение людей в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях.
Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время "держать руку на пульсе", отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы.
Что надо отслеживать лидеру в команде:
Общение и участие
Принятие решения
Конфликты
Лидерство
Цели и роли
Нормы коллективной жизни
Решение проблем
Моральный климат
Индивидуальное поведение
Выявление скрытых интересов участников – например: «Я собираюсь не работать, а воспользоваться добрым именем команды и т.д.»
Лидеру необходимо умение быть внутри группы и вне ее одновременно.
Стили руководства:
Много поддержки и мало командования
Сотрудничество
С3 Много командования и мало поддержки
Регулировка
С2
Визирование
С4
Мало командования и мало поддержки
Организация
C1
Много командования и мало поддержки
Ситуационное руководство командой:
4 стиля руководства:
Командный (Стиль 1)
Наставительный (Стиль 2)
Поддерживающий (Стиль 3)
Делегирующий (Стиль 4)
Способы принятия решения:
1. Консенсус
2. Правило большинства
3. Правило меньшинства
4. Поиск промежуточного решения
5. Экспертиза
6. Авторитаризм
7. Авторитаризм «с человеческим лицом» (в сочетании с дискуссией)
Групповое мышление, или командный интеллект. Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.
В случае низкой эффективности групповой работы вопрос часто решается формальным голосованием. Если же по каким-то причинам завязывается дискуссия, она часто превращается не в обсуждение рабочих вопросов, а в "перетягивание каната", в котором побеждает не обязательно наиболее компетентный. Скорее, это будет тот, кто хочет произвести больший эффект на окружающих или имеет более высокий уровень агрессивности.
Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.
В группах с низким "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и имеет тенденцию "переходить на личности". Именно поэтому в некоторых случаях группа, "защищаясь" от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Результат в виде ухудшения качества выполняемой работы неизбежно уменьшается, что порождает новый виток проблем.
Важный критерий эффективности работы команды – поиск и принятие решений.
Все проблемы команды начинаются с неадекватной разработки управленческого решения.
Для реализации цели команда формирует набор необходимых функций и структур их взаимодействия, подбирает персонал, выбирает производственные и управленческие технологии и приступает к разработке и реализации решений.
Цели
► Функции и структуры
►
Персонал
►
Технологии
►
Решения
► Функциональный
аудит
Большинство решений уже выработано человечеством, стандартные решения лучше заимствовать. Новые нужно придумать, разработать.
Процесс разработки решения:
Управленческие решения – результат мыслительной деятельности, направленный на достижение Х результата при У ресурсах. Алгоритм разработки т е к у щ е й проблемы:
Желаемый результат ► Конкретная ситуация ► проблема
проблема ► Обобщенная
проблема ► АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ► Поиск подходов
Проблему анализируют на остроту и решаемость, присваивая численные приоритеты от 0 до 10, разрабатывают альтернативные решения на изменение ситуации для приближения её к желаемому результату. Идеи тестируют на «провал», ранжируют на наиболее ценные по степени важности.
Поиск
решения
► Критерии выбора
► Тестирование и оценка вариантов
► Выбор лучшего решения
Прогнозирование на достижение цели ►
► +окончание
- с начала.
После анализа значительная проблема может оказаться ничтожной. К слову:
Неразрешимых проблем не бывает. Их просто не хотят анализировать и решать.
Варианты поиска решений:
Известны два основных способа получения новых идей: 1 – позаимствовать, 2 –придумать.
Исторически первым методом поиска идей, получившем распространение явился знаменитый мозговой штурм (он же мозговая атака, он же брэйнсторминг), созданный Алексом Осборном (США) в 40-е годы 20-го века. Методики творчества начали развиваться с середины прошлого века, причем отнюдь не в гуманитарных областях, а в области военной техники.
Стереотипы восприятия, или «Я-слушания» - это своеобразные ярлыки, или «фильтры», сквозь которые как сквозь искажается и преломляется объективная информация, исходящая из внешнего мира. Они есть у каждого человека, и принадлежат самому человеку, но сам он приписывает их не себе , а внешней информации. Как и любые другие защитные механизмы сознания, они выполняют важную функцию и позволяют вычленять из огромного объема внешней информации нужную, однако весьма суженную при этом. Пример таких фильтров – «розовые очки» у влюбленного, когда он не замечает никаких недостатков в предмете своей любви. Или – «черные очки», сквозь которые видит мир человек с тяжелой депрессией – положительная информация просто не замечается (варианты – «я тебе не верю», «Я лучше знаю», «наконец-то я тебя раскусил», «зависть» и т.д.) Обычно эти фильтры, или «Я-слушания» (т.к. человек слышит в первую очередь самого себя) можно обозначить короткой формулой. Приведем пример фильтра под названием «обида»: муж приходит домой и спрашивает у жены «Где мои тапочки?» в надежде получить информацию о месторасположении данного объекта, а та ему отвечает: «Не брала я твои тапочки! Вечно я у тебя во всем виновата!»
Человек, осознающий свои «Я-слушания», получает большое преимущество перед другими, поскольку в любой момент способен определить, что в данной ситуации исходит от него, а что принадлежит самой ситуации.
Управление конфликтами
Определение: Конфликт - от латинского conflictus, что означает «столкновение». Столкновение сторон, мнений, сил.
Типы конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт – неудовлетворенность статусом, противоречивые требования, стресс, и др.
2. Межличностный конфликт - борьба за статус, ресурсы, капитал, и т.д.
3. Конфликт между личностью и группой – при разности их позиций.
4. Межгрупповой конфликт – отделоцентризм, конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликтов:
Распределение ресурсов.
Взаимозависимость задач.
Различие в целях, представлениях и ценностях.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Неудовлетворительные коммуникации.
Последствия конфликтов:
Функциональные: решение проблемы таким путем, который приемлем для всех сторон, который уменьшает синдром покорности, когда люди чувствуют свою причастность к решению, если проблемы прорабатываются в исполнении до того, как решение начнет выполняться
Дисфункциональные: неудовлетворенность, меньшая степень сотрудничества, сворачивание взаимодействия и общения, враждебность, смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Межличностные стили разрешения конфликтов
Модель поведения
Стиль поведения
Результат решения проблем
Административная Принуждение Давление
Экономическая Компромисс Взаимные уступки
Традиционная Уклонение Уход
Приспособленческая Сглаживание Примирение
Корпоративная Решение Разрешение проблемы
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
1.5. Выводы
Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает? В первую очередь - восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение. Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели.
Причины конфликтов в команде:
Распределение работы.
Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы. Причина этого может заключаться либо в том, что объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения.
Прежде всего, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. При распределении работ в группе необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику - иначе конфликты неизбежны
Вне группы Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя "исключенным" или, по меньшей мере, отделенным от группы.
Прямые столкновения. Определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если, однако, она не выходит за рамки дружеского соперничества.
|
обратная связь
