Компания ООО «СтройЛайн» работает на строительном рынке Москвы и Московской области более 7 лет. Свою строительную историю компания начинала, специализируясь на отдельных видах строительных работ. Сегодня ООО «СтройЛайн» предлагает широкий спектр услуг по организации и ведению строительных работ, начиная от проектирования и строительства по собственным проектам и заканчивая прокладкой коммуникаций и отделочными работами.
Диапазон интересов ООО «СтройЛайн» широк настолько (инвестирование и строительство жилых и административных зданий, газопроводов, гидротехнических и очистных сооружений, реставрация и отделка, прокладка коммуникаций), что каждым из направлений занимается специальное подразделение:
• Управление застройки жилых микрорайонов
• Служба генерального подрядчика
• Архитектурно-проектная мастерская
• Служба маркетинга и рекламы
• Инвестиционный департамент
На счету фирмы много готовых серьезных объектов. Это реставрация Московской городской Думы, ремонт и реконструкция жилых, административных и офисных зданий, где специалисты выполняли отделку фасадов с применением систем утепления «Теплый дом», «Текс-колор», «Марморок».
Наряду со строительными подразделениями Компания имеет собственные юридический и риэлтерский отделы с большим опытом работы в сфере недвижимости. В настоящий момент идет реализация собственных объектов разной степени готовности.
Учредители компании приняли решение о расширении деятельности компании и об открытии. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (пассивов). Эти сведения отражаются в балансе. Для наглядной и простой оценки финансового благополучия проводится экспресс-анализ. Он основывается на расчете нескольких показателей, позволяющих составить общее представление о положении предприятия ООО «СтройЛайн» (табл. 1).
Таблица 1. – Показатели для экспресс-анализа ООО «СтройЛайн»
Показатель 2008 2007 Абсолютное изменение Темп роста %
1 2 3 4 5
1. Сумма средств в распоряжении предприятия, тыс. руб.
78920
95915
+16995
121,53
2. Остаточная стоимость основных средств, тыс. руб.
4693
5428
+735
115,66
3. Сумма собственных оборотных средств, тыс. руб.
-886
-2044
-6571
-321,47
4. Коэффициент покрытия 1,13 1,04 -0,09 92,04
5. Маневренность собственных оборотных средств
0,05
-0,17
-0,22
-340,00
6. Удельный вес просроченной дебиторской задолженности
0
0
0
0
7. Рентабельность продаж, % 15 17 +2 113,3
Данные таблицы 1 позволяют сделать вывод о том, что показатели разносторонне характеризуют работу предприятия:
— с одной стороны, за отчетный период на 21,5% возросла сумма средств в распоряжении предприятия, то есть формально можно сделать вывод о росте деловой активности предприятия, расширение поля его деятельности; кроме того, на 2% возросла рентабельность продаж;
— с другой стороны, другие показатели характеризуют предприятие не с лучшей стороны: отрицательную динамику имеют собственные оборотные средства: за отчетный период они уменьшились на 15681 тыс. руб.; значительно возросла зависимость от заемного капитала (сумма заемных средств на 01.01.2008 превышает размер собственных в 29,4 раза); намного ниже нормативного значения (1,5–3) коэффициент покрытия; кроме того, за исследуемый период его значение уменьшилось на 0,09.
2.2. Анализ цены и ее роли в финансовых результатах предприятия ООО "Строй-лайн"
Стратегия маркетинга ООО «СтройЛайн» заключается в лидерстве по издержкам, то есть за счет собственной компании возможна бесплатная или дешевая доставка партии товаров клиентам, что будет экономить их средства и время. Кроме этого, для того, чтобы удержаться на рынке, компании необходимо придерживаться стратегии роста. Для успешного развития компании необходимо, чтобы ее темпы роста превышали темпы роста российской экономики и мирового сообщества.
В 2009 году для компании ООО «СтройЛайн» предпочтителен преимущественно внутренний рост (расширение ассортиментного списка), увеличение размеров компании хотя бы до размеров Московского филиала компании, так как 4 сотрудника для компании, пусть даже молодых и энергичных на рынке– это очень мало. В данный момент компания является представителем не малого, а микробизнеса. Используя опыт, накопленный при работе в компании ООО «СтройЛайн», необходимо планировать реализуемые товары по брендам (табл. 2):
Пересмотр и корректировка планов возможны, в случае:
1. В зависимости от наличия на складе продукции.
2. Корректировка планов возможна при расширении клиентской базы и захвате большей доли рынка, чем планировалось.
Таблица 2. План – график по планированию ООО «СтройЛайн»
№ Работы по плану Срок исполнения
1 Определение целей на 2008 год на основании анализа рынка и переговоров с поставщиками. Ноябрь 2008г.
2 Формирование портфеля брендов на 2009 год Ноябрь 2008г
3 Позиционное планирование Бренд-менеджерами на март. Корректировки планов январь, февраль 2010г. Январь 2010г.
4 Формирование портфеля заказов на февраль – март 2010 Структура склада. Заказы Январь 2010г.
5 Попозиционное планирование на первое с апреля полугодие 2010 года Бренд менеджерами и в суммах до конца финансового года, проработка ассортимента. Февраль 2010г.
6 Попозиционное планирование на первое полугодие 2010 года менеджерами по продажам, в суммах на 2010 год, проработка ассортимента. Февраль 2010г
7 Окончательное согласование планов на 2010,год в общих суммах Апрель 2010г.
8 Окончательное согласование попозиционных планов на первое полугодие 2010 года и на 2010 год. Апрель 2010г.
9 Планирование бюджета затрат на 2010 год Апрель 2010г
10 Планирование бюджета закупок на 2010 год Апрель 2010г
11 Согласование бюджета закупок, бюджета затрат на 2010 год Апрель 2010г
12 Разработка системы мотивации на 2010 год Апрель 2010г
Из таблицы 2 видно, что планы, можно скорректировать при постановке нового клиента в планы, только на следующий квартал. В текущем плане его необходимо обеспечивать из страховых запасов, учтя при этом, что клиенты, на которых производилось планирование, не должны остаться без товара. Любые желания «старых» клиентов увеличить закупки, должны быть отражены в планах следующего квартала, удовлетворение увеличенных потребностей производить из страховых запасов в текущем режиме, согласовав это с директором и без ущерба для остальных клиентов.
Введение новых брендов. Срок введения зависит от сложности продвижения и позиционирования нового бренда, и может варьироваться от месяца до полутора месяцев. Задача Бренд менеджера составить бизнес план, попозиционное планирование (ассортимент) бренда и цели по продажам, Бренд бриф (описание товарной группы, способы продвижения и позиционирования) на вводимый бренд и отправить на рассмотрение директору компании.
К конкурентным преимуществам компании ООО «СтройЛайн» относятся:
Компания существовала на рынке с 1994г, имеет накопленный опыт работы на данном рынке, имеет деловые связи с поставщиками и клиентами. Использование стратегии «лидера по издержкам» по отношению к основным конкурентам. Существует интерес «лояльных» клиентов к товару и к компании в целом, который необходимо использовать в полной мере. Создание склада в Москве может привлечь «старых» и потенциальных клиентов. Детальная проработка ассортимента и ввод новых позиций в ассортимент компании. На первом этапе работы 6-8 мес. привлечение любых клиентов для работы с компанией. Сниженные затраты на доставку клиентам запасных частей благодаря наличию «своей транспортной компании», может позволить выиграть один из этапов борьбы за клиента перед конкурентами.
ООО «СтройЛайн» в 2009 году планирует иметь финансовые результаты, приведенные в таблице 3, на конец года — баланс с данными, приведенными в таблице 4.
На основании этих положений рассчитаем изменения финансовых результатов, в тыс. руб.:
1. Валовая выручка 10200-20% = 8160
- издержки на приобретение товаров 5400 - 20% = 4320
Валовой доход 4800 3840
2. Валовая выручка 8572 = 8572
- издержки на приобретение товаров 5000 + 15% = 5750
Валовой доход 3572 2822
3. Валовая выручка 18 200 + 10% = 20 020
- издержки на приобретение товаров11 400 + 10% = 12 540
Валовой доход 6800 10 460 + 1000
4. Постоянные издержки 7480 = 11 460
Таблица 3. Планируемые финансовые результаты на 2009 год, тыс. руб.
Показатели по локомотивным брендам Всего
А Б В
Валовая выручка 10200 8572 18 200 36 972
- издержки на приобретение 5400 5000 11 400 21 800
товаров
Валовой доход 4800 3572 6800 15 172
- постоянные издержки 10460
Доход 4712
- амортизация 1000
- издержки по выплате процентов 400
Балансовая прибыль 3312
Таблица 4. Показатели планируемого баланса на текущий год, тыс. руб.
Активы Пассивы
Оборудование Товарный запас Товарная дебиторская задолженность Денежные средства Итого 3787
3320
9513
120
16 740 Собственный капитал Банковская задолженность Товарная кредиторская задолженность
Итого 7890
2700
6150
16 740
На основе рассчитанных изменений составляется скорректированный отчет о финансовых результатах, представленный в таблице 5.
Таблица 5. Скорректированный отчет о финансовых результатах на текущий год, тыс. руб.
Показатели по товарным группам Всего
А Б В
Валовая выручка 8160 8572 20020 36752
- издержки на приобретение 4320 5750 12 540 22610
товаров
Валовой доход 3840 2822 7480 14 142
- постоянные издержки 11 460
Доход 2682
Составление бюджета по прибыли. Активная стадия планирования предполагает составление прогноза сбыта и анализ положения, в котором будет находиться фирма в следующем году, планирование отдельных мероприятий на предстоящий год. На основе полученных данных составляется бюджет по прибыли — план финансовых результатов.
Руководство фирмы ООО «СтройЛайн» а основе анализа конъюнктуры, с учетом опроса персонала и анализа альтернативных предложений выработало следующий прогноз: 1) снижение на 5% цены брендов группы А позволит увеличить сбыт на 20%; 2) снижение на 10% цены на бренды группы Б позволит увеличить сбыт на 25%; 3) дополнительные рекламные мероприятия по брендам группы В на сумму 600 тыс. руб. позволят увеличить сбыт на 20%.
Расчеты для оценок этих трех предложений выглядят следующим образом, в тыс. руб.:
1. Валовая выручка 8160 - 5% = 7752 + 20% =9302
- издержки на приобретение
товара 4320 + 20% =5184
Валовой доход 3840 4118
2. Валовая выручка 8572 - 10% = 7715 + 25% = 9644
- издержки на приобретение
товара 5750 + 25% = 7188
Валовой доход 2822 2456
Очевидно: второе предложение невыгодно, планировать его не следует.
3. Валовая выручка 20 020 + 20% = 24 024
- издержки на приобретение товара 15 540 + 20% = 15 048
Валовой доход 7480 8976
- дополнительные постоянные
издержки на рекламу 0 600
Доход 7480 8376
По данным отчета о финансовых результатах за текущий год и результатам выполненных расчетов составляется бюджет по прибыли на планируемый год, представленный в таблице 6.
Таблица 6. План финансовых результатов на предстоящий год, тыс. руб.
Показатели по товарным группам Всего
А Б В
Валовая выручка 9302 8572 24 024 41 898
- издержки на приобретение 5184 5750 15048 25 982
товаров
Валовой доход 4118 2822 8976 15 916
- постоянные издержки 12 060
(11460 + 600)
Доход 3856
В первом квартале можно увеличить товарный запас так, чтобы он соответствовал среднегодовому на новый 2009 год. Предполагается, что среднее число оборотов товарного запаса будет равно шести в год. Заключены договоры с поставщиками на шестимесячный товарный кредит для увеличения запаса. Текущие закупки у поставщиков и реализация товаров будут производиться на основе трехмесячного кредита. Ожидается равномерное распределение по кварталам постоянных издержек.
Издержки на выплату процентов по банковскому кредиту составят 110 тыс. руб. ежеквартально. Во 2-м квартале планируется закупить транспортное средство на 600 тыс. руб. с оплатой в 4-м квартале. Амор-тизация транспорта за год 1100 тыс. руб. Сумма возврата банковского кредита в течение года составит 400 тыс. руб. и должна быть осуществлена в 4-м квартале. Вознаграждение владельцу фирмы составит 50 тыс. руб. в месяц. Запланировано, что в 3-м квартале уставный капитал будет увеличен владельцем на 1 млн. руб.
Для упрощения расчетов составим план с поквартальной разбивкой. Выручка и издержки на приобретение товаров — 62% выручки — распределены руководством следующим образом, в тыс. руб.:
Таблица 7. План выручки и издержек ООО «СтройЛайн» на 2009 год
Квартал Валовая выручка Издержки на приобретение товара
1 9042 5607
2 9427 5846
3 10852 6730
4 12 577 7799
Итого 41 898 25 982
Определение размеров текущего кредита на каждый месяц возможно при календарной последовательности расчетов, так как для планирования кассовых остатков каждого последующего месяца необходимо знать их величину в предшествующий месяц. Кроме того, в состав платежей месяца должна быть включена оплата процентов за кредит, величина которой определяется расчетной суммой кредита, использованной в предшествующий месяц. В таблице 8 приведен финансовый план фирмы ООО «СтройЛайн»».
Таблица 8. Финансовый план компании ООО «СтройЛайн» а 2009 год, тыс. руб.
Показатель Кварталы
1-й 2-й 3-й 4-й
Поступления:
Запас средств на начало года 120 — — —
Увеличение собственного — — 1000 —
капитала
Реализация товаров в кредит 9513 9042 9427 10852
на 3 месяца
Всего 9633 9042 10427 10852
Платежи:
Увеличение товарного запаса — — 1010 —
Текущие закупки в кредит 6150 5607 5848 6730
на 3 месяца
Постоянные издержки 3015 3015 3015 3015
Проценты 110 110 110 110
Автотранспорт — — — 600
Погашение банковского кредита — — — 400
Вознаграждение владельца 150 150 150 150
Всего 9425 8882 10 131 11 005
Разница поступлений и платежей 208 160 296 -153
Разница по нарастающим итогам 208 368 664 511
Платежи по текущим закупкам в размере 6150 тыс. руб. в 1-м квартале покрывают товарный кредит 4-го квартала предшествующего года; они отражены в отчетном балансе "Товарная кредиторская задолженность". Амортизационные отчисления не предполагают финансовых операций и не включены в финансовый план, приведенный в таблице 9. Показатели финансового плана свидетельствуют о том, что те-кущая платежеспособность фирмы будет обеспечена.
Составление планового баланса. Плановый баланс составляется по данным бюджета по прибыли и финансового плана. Он является производным плановым документом, и поэтому распространено заб-луждение, что во внутрифирменном планировании он играет меньшую роль. В таблице 3.7 и 3.8 приведены данные главных плановых документов отчетов фирмы ООО «СтройЛайн».
Стоимость основных средств в балансе определена как: (тыс. руб.)
Остаточная стоимость на начало года 3787
+ приобретение оборудования 600
- амортизация 1100
Итого остаточная стоимость 3287
Товарный запас:
Стоимость на начало года 3220
+ прирост по финансовому плану 1010
Итого на конец года 4330
Величина товарной дебиторской задолженности равна стоимости товаров, реализованных фирмой в кредит в течение 4-го квартала.
Собственный капитал определен как:
(тыс. руб.)
Собственный капитал по отчетному балансу 7890
+ увеличение согласно финансовому плану 1000
+ прибыль согласно бюджету по прибыли 2316
-вознаграждение владельцу 600
Итого 10606
Банковская задолженность определена как разница ее величины на начало года и погашения в 4-м квартале: 2300 — 400 = 1900 тыс. руб.
Товарная кредиторская задолженность равна издержкам на при-обретение товаров в кредит у поставщиков в течение 4-го квартала, так как фирма пользуется трехмесячным товарным кредитом.
Таблица 9. Бюджет по прибыли, тыс. руб.
Показатель по брендам Всего
А Б В
Валовая выручка 9302 8572 24 024 41 898
- издержки на приобретение 5184 5750 15 048 25 982
товаров
Валовой доход 4118 2822 8976 15 916
- постоянные издержки 12 060
Доход 3856
- амортизация 1100
- издержки на выплату процентов 440
Балансовая прибыль 2316
Таблица 10. Плановый баланс, тыс. руб.
Активы Пассивы
Основные средства 3787 Собственный капитал 10606
Товарный запас 4330 Банковская задолженность 2300
Товарная дебиторская 12 577 Товарная кредиторская 7799
задолженность задолженность
Денежные средства 511
Итого 20705 Итого 20705
Согласно генеральному плану проекта «Внедрение системы «Упорядочение», полное внедрение системы намечено на июнь 2009 г. Кроме того, идет плодотворный обмен информацией с компанией «Статус» (Тюмень, Россия), которая осваивает данную систему уже не один год. Главное достижение в проекте - это проявление персоналом инициативы. Все чаще можно увидеть вовлеченность и заинтересованность людей, а не отмашки и выполнение «потому что надо». За счет оптимизации процессов и упорядочения деятельности в целом по компании ООО «СтройЛайн» производительность может повыситься на 38% (по состоянию на январь 2009г.).
Работники склада компании ООО «СтройЛайн», изучив и проанализировав проблемы, связанные с поломками гидравлической системы электропогрузчиков при погрузке-выгрузке негабаритных грузов, внесли предложение об усовершенствовании — установке защиты. В результате причина выхода из строя гидравлики была устранена.
Сотрудники службы транспортной логистики в целях упорядочения движения транспорта, прибывающего на погрузку-выгрузку и информирования водителей о требованиях норм и правил пребывания на территории компании, разработали схему движения транспорта по территории склада. В результате снизились затраты времени на инструктаж и поиски водителем мест для выгрузки-погрузки, стоянки.
Используя свои конкурентные преимущества и знания и опыт работы на рынке товаров, полученные за время работы в компании ООО «СтройЛайн». Для этого необходимо:
Оповестить всех постоянных клиентов о начале работы на рынке Москвы, напомнить о себе и довести до сведения клиентов возможные выгоды при работе с компанией, такие как: бесплатная или дешевая доставка и дополнительные скидки при закупке крупной партии товаров (при наличии своей транспортной компании можно уровень рентабельности несколько снизить, используя «цены проникновения на рынок», при этом используя знания о положении дел в оставшейся части компании ООО «СтройЛайн», сделать скидки для «старых» клиентов на 2-3 % больше, чем у конкурентов);
- возможность приобретения запасных частей «на заказ».
Так как компания на данный момент времени испытывает материальные трудности и не может платить достойную заработную плату большему количеству сотрудников, в которых нуждается, к работе в компании можно привлечь студентов старших курсов экономических ВУЗов на неполный рабочий день. Преимуществом в данном случае является то, что можно экономить на заработной плате, привлекая молодых энергичных людей, способных предложить и реализовать новые нестандартные идеи.
Необходимо охватить новые группы клиентов, пока не отвоеваны позиции Московского филиала компании ООО «СтройЛайн», при этом к концу 2008 года желательно выйти на объем продаж уровня 2008 года и освоить новую группу ассортиментного перечня.
2.3. Оценка ценовой политики предприятия ООО "Строй-лайн"
Начиная с 2004г., компания ООО «СтройЛайн» стремилась:
1. К позиционированию в премиум - сегменте.
2. К формированию портфеля брендов, отвечающего запросам данного сегмента рынка.
3. К развитию уровня сервиса, соответствующего запросам клиентов данного сегмента (в том числе широкого ассортимента, с постоянным наличием).
4. К формированию клиентской базы, готовой получать высокий уровень сервиса по цене премиум сегмента.
Компания имеет следующую организационную структуру (рис. 3):
Рисунок 3. Структура компании ООО «СтройЛайн»
Головная компания имеет следующую структуру (рис. 4):
Рисунок 4. Организационная структура головной компании фирмы ООО «СтройЛайн»
При этом разработаны четкие должностные инструкции и каждый сотрудник на своем месте отвечает за свой участок работы. Алгоритм планирования:
Менеджер по продажам планирует:
1. В соответствии с утвержденной политикой продаж в расчете на целевых клиентов попозиционно в структуре 1С, согласно перечню позиций обязательных для попозиционного планирования.
2. Планирование продаж осуществляется на год.
2.1. Планирование продаж на полугодие производится по позициям, в течение полугодия возможны изменения плана продаж, как с привлечением новых клиентов, так и с их потерей.
2.2. Поквартальное изменение планов продаж возможно при увеличении/уменьшении доли внутри клиента, изменение потребностей клиента.
2.3. Изменение плана продаж производится не позднее 5 дней до точки заказа продукции, по конкретным позициям, с адекватным уменьшением других позиций внутри бренда - в случае, когда не требуется дополнительное привлечение инвестиций (возможно только по согласованию изменений планов продаж с бренд-менеджером, бренд-менеджер должен откорректировать ППС и структуру склада, и согласовать изменение ППС с финансовым директором).
2.4. Все изменения в планировании продаж производится при согласовании с директором филиала.
3. В структуре нецелевых клиентов планирование производится в финансовом выражении по брендам. Сумма планируемого оборота выбирается с учетом уровня продаж прошлого года плюс коэффициент на увеличение/снижение доли в его ассортименте, который определяется менеджером и директором филиала.
4. Бренды - локомотивы планируются в расчете на целевого клиента, как в штуках, так и в финансовом выражении, уровень рентабельности закладывается согласно политики продаж.
Менеджер несет персональную ответственность за планирование продаж в своем сегменте.
При необходимости менеджер может выходить с инициативой на директора филиала по поводу корректировки плана не позднее 10 дней перед точкой заказа продукции, предоставив новый попозиционный план продаж.
Директор филиала:
1. Получив из головного офиса цели, оценивает их адекватность с учетом уровня продаж прошлого года, плюс коэффициент на увеличение/снижение доли на рынке, согласовывает изменения с коммерческим директором (если таковые имеются), и после согласования распределяет их по сегментам
2. Проверяет планируемые показатели менеджеров и осуществляет общее планирование на филиал на основании планов менеджеров по сегментам (за этот план несет личную ответственность).
3. Согласовывает или обязывает доработать планы менеджеров филиала.
4. При согласовании оптимальных цифр на уровне филиала, директор филиала согласовывает их с бренд - менеджером.
Директор несет ответственность за планы и работу филиала.
Бренд - менеджер:
1. Производит попозиционное планирование по своим брендам.
2. При планировании ориентируется на данные анализа динамики роста, прогнозов прироста рынка, а так же целей из головного офиса, политики в целевых сегментах, прочих факторов.
3. При получении планов филиалов согласовывает с ними окончательные цифры.
4. Планирование производит на год в суммах, на полугодие по позициям.
5. Директор филиала и бренд - менеджер согласовывают планы в системе 1С.
6. Окончательные показатели плана рассматриваются Коммерческим директором и выносятся на обсуждение Совета Директоров.
7. После утверждения планов Советом Директоров планы принимаются к исполнению всеми сотрудниками фирмы.
Политика продаж фирмы ООО «СтройЛайн» заключается в следующем:
Конкурентные преимущества (которые развиваются):
1. Широта ассортимента.
2. Оптимальный портфель брендов премиум - сегмента.
3. Наличие на складе товаров по всей широте ассортимента.
4. Портфель услуг (гибкая кредитная политика, скорость доставки, консалтинг как по продвижению брендов так и по формированию оптимального ассортимента, условия доставки, рекламная поддержка, прочие выявленные конкурентные преимущества).
Цели компании на 2008 – 2000 годы:
А) По клиентам:
1. Произведена сегментация рынка и разделение клиентской базы.
2. В каждом филиале выявлены целевые сегменты (группы клиентов), на которые следует делать основной упор в работе, тратить основную часть сил и времени (прогнозируемые, регулярные в работе).
3. Работать с этими сегментами должны непосредственно директора филиалов, либо самые квалифицированные опытные менеджеры, директора филиалов должны постоянно отслеживать ситуацию в этих сегментах.
4. На менеджеров, курирующих данные сегменты (по Москве, Санкт- Петербургу) не нагружать мелких клиентов по возможности, что бы дать им возможность сосредоточится на основных клиентах.
5. Клиенты компании на 2008-2008 годы - все клиенты, заинтересованные в работе с фирмой ООО «СтройЛайн», производящие заказы регулярно, на таких клиентов возможно прогнозирование продаж, на этих клиентах фирма зарабатывает.
6. Фирма не отказывается работать в настоящий момент с клиентами, которые плохо прогнозируемы и выбивают склад в узком диапазоне ассортимента (узкоспециализированные компании), обслуживание этих клиентов вторично, относительно группы клиентов пункта 3, в перспективе плохо прогнозируемые, мелкие, узкоспециализированные фирмы - это не клиенты компании.
7. Стратегические клиенты компании - успешные, стабильные, регулярные, прогнозируемые, которые выдвигают вперед те же конкурентные преимущества, что и фирма ООО «СтройЛайн», нацелены на широкий ассортимент (универсалы), преимущественно это крупные магазины и сети во всех регионах. Клиенты компании ООО «СтройЛайн» должны быть готовы платить за предоставляемый высокий сервис. При этом необходимо отслеживать развитие мелких клиентов и при переходе такого клиента в сегмент компании привлечь к работе с ООО «СТРОЙЛАЙН».
8. Формирование сегмента рынка, содержащего стратегических клиентов - стратегическая задача фирмы ООО «СтройЛайн».
9. Формирование ассортимента, планирование продаж должно происходить с непосредственным учетом их потребностей.
10. Формирование пакета услуг должно происходить с учетом их потребностей, нужно понимать и выявлять те услуги и условия, которые могут у них конкурировать с низкой ценой.
11. Планирование осуществляется и нацеливается в первую очередь на данную группу клиентов.
12. Отслеживается динамика развития клиентов (рост, падение, банкротство) и оперативно, согласно оговоренным критериям перераспределют их по сегментам и менеджерам.
13. При несогласии с выдвинутыми критериями из головного офиса, необходимо сформулировать своё видение и выдвинуть на обсуждение. Срок действия критериев 2 года без пересмотра.
14. Контроль за сегментацией рынка возлагается на заместителя коммерческого директора.
15. Контроль и проверка осуществляется 1 раз в квартал по существующим критериям.
16. Проверка соответствия менеджера на работу в данном сегменте возлагается на заместителя коммерческого директора и директора филиала.
17. Директор филиала несет материальную ответственность за контроль сегментации и соответствие менеджера работе в данном сегменте.
18. Попозиционное планирование по каждому клиенту в целевых сегментах по ассортименту, согласованному директором филиала с бренд-менеджером (для каждого филиала свой ассортимент) строго обязательно.
Б) По брендам:
Бренд - менеджеры выделяют позиции, которые являются обязательными к планированию попозиционно для всех филиалов, особенно это касается локомотивных брендов. При запросе филиала предоставляют общую информацию о позиционировании данного бренда на рынке. Кроме того, предлагают филиалам своё попозиционное видение (при необходимости).
Ценообразование. Уровень скидок с базовой оптовой цены устанавливается на уровне 2008 года, решения по установке таких уровней скидок должны быть обоснованы и продиктованы удержанием, захватом доли рынка, конкретного клиента:
1. Скидки
А) Менеджер имеет право предоставлять скидки до рентабельности 20%
Б) Директор филиала до рентабельности 5%
В) Бренд менеджер до рентабельности 0%
2. Невыполнение плана по причине более низкой цены, предоставляемой конкурентами в целевых сегментах не рассматривается как объективная причина, если нет прайс - листов и цен конкурентов ниже себестоимости фирмы ООО «СтройЛайн». Ответственность за передачу данной информации и невыполнение планов несет директор филиала.
3. Фирма оперативно реагирует на действия конкурентов по цене, при выходе за рамки полномочий директор филиала представляет своё видение развития ситуации в письменном виде (достаточно письма по электронной почте) непосредственному руководителю. Директора филиалов выясняют у бренд - менеджеров общую ситуацию на рынке, доводят им информацию по действиям конкурентов в каждом сегменте рынка. В случае возникновения угрозы со стороны конкурента, Бренд - менеджер проводит ситуационный экспресс - анализ, определяет силу, протяженность во времени данной угрозы, предоставляет данные руководству коммерческого центра и директорам филиалов.
Маркетинг. 1. Главная цель фирмы ООО «СтройЛайн» - удержание и расширение доли рынка в целевых сегментах, за это директора филиалов и бренд - менеджеры, отвечающие за локомотивные бренды в данных сегментах, несут персональную ответственность.
2. Менеджер по продажам отслеживает неценовые факторы в выборе клиентами поставщика («сервис»), доводит до сведения директора филиала:
2.1. Сроки поставки
2.2. Наличие на складе
2.3. Широта ассортимента
2.4. Условия кредитования
2.5. Прочие
3. Сотрудники фирмы структурируют и анализируют эти факторы относительно каждого целевого сегмента. Используют их в продвижении товара, выявляют стоимость их наличия у поставщика для клиента (сколько клиент готов доплачивать за этот уровень сервиса). Используют это в ценообразовании.
4. Предоставляют структурированные данные бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
5. Выявляется интерес и структура потребления клиентов в целевых сегментах, какие основные доли в его потреблении занимают бренды или группы товаров, с которыми фирма не работает - эти группы потенциально источник развития фирмы в целевых сегментах, эти данные анализируются, структурируются и отправляются бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
6. Бренд - менеджеры аккумулируют и актуализируют ситуационный анализ по своим брендам в разрезе филиалов и сегментов клиентов.
Персонал. Увеличение (уменьшение), замена, ротация персонала (менеджеров по продажам, офис - менеджеров) происходит, исходя из критериев:
1. Каждая дополнительная должность менеджера по продажам имеет уровень самоокупаемости (гарантированное получение оклада) 10000 евро маржи прироста, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
2. Самоокупаемость сегмента или перспектива роста сегмента.
3. Загрузка менеджеров:
А) По целевым сегментам не более 50 клиентов;
Б) По нецелевым - до 80.
4. Для самоокупаемости менеджера необходимо 10000 евро маржи прироста на покрытие окладной части заработной платы, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
Мотивация. Под цели 2008-2008 года разработана мотивация сотрудников компании, ориентированная на удержание и захват долей рынка (прирост оборота от захвата рынка). Из бонуса поставщиков, ориентированного на оборот, по итогам года выделяется значительная часть (доля от бонуса поставщиков, утверждается по итогам планирования и подтверждения целей) на поощрение сотрудников компании за работу по итогам года.
2.4. Оценка финансового - экономического потенциала предприятия ООО "Строй-лайн"
Для общей оценки динамики финансового состояния следует сгруппировать статьи баланса в отдельные группы по признаку ликвидности и срочности обязательств. Проведем анализ агрегированного баланса ООО «СтройЛайн» (табл. 11).
Таблица 11. – Аналитическая группировка статей баланса
Актив баланса 2006 2007 2008 Отклонение за 2008 год, тыс. руб. Темп роста, %
Тыс. руб. % к итогу Тыс. руб. % к итогу Тыс. руб. % к итогу
Имущество всего 29899 100 78920 100 95915 100 +16995 121,53
Иммобилизированные активы:
3261
1,91
4712
5,97
9727
10,14
+5015
206,43
основные средства 3233 10,81 4693 5,95 5428 5,66 +735 115,66
Оборотные активы: 26638 89,09 74208 94,03 86688 89,86 +11980 115,14
запасы 5185 17,34 33115 41,96 47780 49,81 +14665 144,28
НДС по приобретенным ценностям
159
0,53
4492
5,70
2730
2,85
-1762
60,77
Дебиторская задолженность 21004 70,25 36208 45,88 34532 36,00 -1676 95,37
Денежные средства 290 0,97 393 0,50 1146 1,20 +753 291,60
Пассив баланса
Источники имущества 29899 100 78920 100 95915 100 +16995 121,53
Собственный капитал 4286 14,33 4286 5,43 4286 4,47 0 100
Уставный капитал 46 0,15 46 0,06 46 0,05 0 100
Добавочный капитал 4240 14,18 4240 5,37 4240 4,42 0 100
Заемный капитал: 25614 85,66 74634 94,57 91629 95,61 +16995 121,64
Долгосрочные обязательства
0
0
10657
13,50
0
0
-10657
0
Краткосрочные кредиты и займы
23000
76,93
26400
33,45
33600
35,03
+7200
127,27
Кредиторская задолженность
2604
8,73
37577
47,61
58029
60,58
+20452
150,94
По данным таблицы видно, что состояние сравнительного аналитического баланса позволяет сделать следующие выводы о динамике финансового состояния предприятия (рис. 5).
Рисунок 5. Показатели структуры и имущества предприятия, тыс. руб.
В течение 2008 года валюта баланса увеличилась на 21 %. В 2008 году сумма средств возросла в 2,7 раза (78920/29899). Можно сделать вывод о росте предприятия, наращивание производственного потенциала. В 2008 году произошло это главным образом за счет:
— значительного увеличения товарно-материальных запасов (44%) по активу;
— роста кредиторской задолженности (50,9%) по пассиву.
Положительным такой факт назвать нельзя, поскольку это означает, что предприятие еще больше стало жить в долг, хотя уровень заемных средств и так является немалым (95,6%).
В составе самих оборотных активов так же произошли сдвиги: продолжилась тенденция к увеличению удельного веса запасов (основную долю в которых составляет товары для перепродажи: 2007 год — 72,3 %, 2008 год — 94,5 %, 2008 год — 88,3 %). Так, против 17,34 % и 41,96 % на 01.01.2008 на 01.01.2008 его величина составляет 49,81 % от суммы имущества предприятия. Однако, все еще много неподтвержденных предположений, которые позволят подтвердить или опровергнуть последующие направления анализа.
Платежеспособность принято измерять тремя основными коэффициентами: коэффициент ликвидности, промежуточный коэффициент покрытия и общий коэффициент покрытия. Рассчитаем и проанализируем показатели платежеспособности предприятия (табл. 12).
Таблица 12. – Расчет показателей платежеспособности
Показатель 2006 2007 2008 Изменение за 2008 г.
1. Краткосрочная задолженность
27526
65595
92759
+27164
2. Оборотные средства 26638 74208 86188 +11980
2.1. Запасы 5344 37607 50510 +12903
2.2. Дебиторская задолженность с ожидаемыми платежами в течение 12 месяцев
21004
36208
34532
-1676
3. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,010
0,006
0,012
+0,06
4. Промежуточный коэффициент покрытия
0,774
0,558
0,385
-0,173
5. Общий коэффициент покрытия
0,97
1,13
0,93
-0,20
На основании данных таблицы можно сделать вывод о неудовлетворительном состоянии платежеспособности (рис. 6).
Рисунок 6. – Показатели ликвидности ООО «СтройЛайн»
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность на дату составления баланса и показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Ни на одну из рассматриваемых отчетных дат значение показателя не удовлетворяет нормативному значению, более того, величина коэффициента снизилась в 2006 г., лишь в 2007 г. этот показатель увеличился на 0,006 и составил на 01.01.2008 0,012, т. е. только 1,2 % от суммы краткосрочных обязательств, предприятие способно погасить на начало 2008 г.
Промежуточный коэффициент покрытия отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременных расчетов с дебиторами. Значение данного показателя только в 2008 г. приблизилось к нормативному уровню и составило 0,774, но потом, из-за несвоевременного погашения долгов всеми дебиторами, этот показатель к началу 2008 г. уменьшился в 2 раза и составил 0,385.
Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами, но и продажи в случае необходимости прочих элементов материальных оборотных средств. Значение показателя не должно опускаться ниже 1, а оптимальное значение считается равным 2. Только на 01.01.2008 у предприятия значение коэффициента находилось на достаточном уровне. Таким образом, совокупная величина текущих активов не в состоянии покрыть его краткосрочные обязательства.
Охарактеризовать платежеспособность предприятия позволяет оценка структуры его баланса с точки зрения удовлетворительности и пл |
обратная связь
