Мероприятие заключается в организации досуговых мероприятий во время обеденного перерыва.
Предлагается на основании опроса работников закупить инвентарь для организации досуга (шахматы, шашки, нарды, сетки для настольного тенниса и другие в соответствии с пожеланиями работников), выписать журналы, кроссворды, организовать стенды с различной информацией новостного и развлекательного характера, столы и ракетки для настольного тенниса можно сделать своими силами.
Ответственность и контроль за организацию возложить на специалиста по адаптации и руководителей подразделений. В результате работники смогут культурно отдохнуть, пообщаться друг с другом, люди склонные к злоупотреблению спиртными напитками (основные нарушители трудовой дисциплины) будут иметь возможность выбора в проведении свободного времени, отвлечься от приема алкогольных напитков.
Предлагаемое мероприятие позволит укрепить социально-психологический климат в коллективе и поспособствует повышению трудовой дисциплины, что в свою очередь создаст условия для успешной социальной адаптации работников. Снижение уровня прогулов хотя бы в 2 раза позволит достичь некоторого экономического эффекта.
Цель: улучшить социально-психологический климат, повысить сплоченность коллектива, укрепить трудовую дисциплину.
Необходимо также отметить, что развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» рабочей силы - ее устареванию.
Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:
- ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;
- постоянное накопление профессиональной компетентности;
- регулярная обратная связь, оценка деятельности;
- формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы;
- поощрение обновления знаний;
Использование вышеуказанных факторов Банк Уралсиб реализует следующими способами:
1) развитие карьеры - способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.
2) обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения Управления о необходимости затрачивать средства на обучение лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические.
В Банка Уралсиб ежегодно проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников. Так, в 2008 году на курсах повышения квалификации обучились 4 специалиста Управления (г. Москва), 15 специалистов приняли участие в семинарах, конференциях.
В 2008 году 2 специалиста Управления награждены почетными грамотами начальника Управления, 1 специалист отмечен благодарственным письмом начальника Управления. За качественное выполнение служебных обязанностей и добросовестный труд по итогам 2008 года 10-ти специалистам Управления объявлена благодарность
В целях определения соответствия уровня профессиональной компетентности специалистов Управления в декабре 2008 года проведен квалификационный экзамен. По результатам экзамена 4-м специалистам присвоен чин гражданской службы - советник государственной гражданской службы РФ 3-го класса, 13-ти специалистам присвоен референт государственной гражданской службы РФ 3-го класса. Общая численность сдавших квалификационный экзамен составила 17 человек, или 89% от общей численности государственных служащих Управления.
Следует отметить, что при развитии персонала в Банка Уралсиб сталкиваются со следующими основными проблемами:
- недостаточное финансирование курсов повышения квалификации сотрудников;
- высокая загруженность сотрудников Управления в функциональных подразделениях (недостаток сотрудников);
- средний уровень автоматизации рабочего процесса. Так, например, правовая система «Консультант+» установлена только в правовом отделе, а также бухгалтерско-финансовые приложения программы в бухгалтерии. Однако, почти всем функциональным подразделениям (по организации социальной помощи) приходится вести разъяснительную и консультационную работу с гражданами по профилирующим вопросам. Во многих сферах законодательства (например, для отдела жилищных субсидий) наблюдается высокая динамика изменений законодательства, и сотрудникам указанного отдела приходится обращаться за разъяснениями и распечатками изменений, что увеличивает затраты рабочего времени и снижает эффективность труда.
В качестве дополнительного мероприятия по повышению эффективности использования персонала и улучшение условий труда можно использовать систему грейдов, основанную на оценке компетенций работников консалтинговой компании «ЭлСиПи Менеджмент Лтд».
Внедрение такой системы позволило компании повысить мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации.
Все сотрудники компании оцениваются по двум моделям компетенций – базовой и профессиональной. На основании полученной суммы баллов тот или иной сотрудник относится к соответствующему грейду, получая рыночную компенсацию. Переоценка компетенций проводится ежегодно, по окончании финансового года. Базовая модель имеет целью развитие менеджерских качеств, а профессиональная – специальных. Матрицы моделей с присвоенными баллами представлены в таблицах 11 и 12.
Таблица 11
Базовая модель компетенций
№ Компетенция Оценка компетенции в баллах Уровень 1 - основной Уровень 2 - опытный Уровень 3 - продвинутый
1 Стратегический подход 300 100 200 300
2 Лидерство 190 63,3 126,6 190
3 Проведение переговоров 210 70 140 210
4 Работа в команде 180 60 120 180
5 Влияние 120 40 80 120
Итого 1000
Если партнер консалтинговой компании, несомненно, должен владеть всеми компетенциями базовой модели на продвинутом уровне, то для специалиста и эксперта важнее профессиональные знания и опыт, что не исключает их шансов продвинуться по карьерной лестнице, повышая свои компетенции, относящиеся к базовой модели.
Таблица 12
Профессиональная модель компетенций
№ Компетенция Оценка компетенции
в баллах Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Уровень 5
1 Понимание бизнеса 120 24 48 72 96 120
2 Эффективность работы 80 16 32 48 64 80
3 Банк Уралсиб проектами 100 20 40 60 80 100
4 Банк Уралсиб изменениями 100 20 40 60 80 100
5 Взаимодействие с клиентами 120 24 48 72 96 120
6 Планирование и организация 80 16 32 48 64 80
7 Профессиональные технологии 100 20 40 60 80 100
8 Аналитическое и концептуальное мышление 120 24 48 72 96 120
9 Профессионализм 180 36 72
108
144
180
1000
В таблице 13 представлен образец шкалы для профессиональной модели компетенций.
Таблица 13
Пример шкалы для профессиональной модели компетенций компании «ЭлСиПи Менеджмент Лтд»
Понимание бизнеса – 120 баллов
Понимание миссии, видения, ценностей, основных принципов компании и бизнес партнеров, использование их в деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Демонстрация широкого взгляда на проблемы, события, деятельность и понимание, какое значение они будут иметь и к каким последствиям приведут.
1 Знает стратегические цели компании, видит, каким образом они определяют цели его департамента. Понимает, какой вклад он должен внести в достижение целей своего департамента. Доводит представление о стратегических приоритетах компании до коллег. Связывает воедино цели своих коллег с целями своего департамента. Демонстрирует общее понимание основ ведения бизнеса, проектов, основных функций и бизнес-процессов организации. Использует это понимание для коммуникации внутри организации. 24
2 Знает стратегические цели, глубоко понимает, каким образом они определяют цели его департамента.
Демонстрирует отличное понимание основных функций и бизнес-процессов, взаимосвязи и взаимозависимости различных функций и бизнес-процессов в организации. Основывает свои действия на этом понимании.
Осознает внешние и внутренние факторы, влияющие на бизнес. Имеет целостное видение бизнеса Компании, глубоко разбирается в различных аспектах бизнеса. Работу своего подразделения видит как часть общего процесса работы компании 48
3 Анализируя ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Понимает свой вклад в финансовый результат компании. Ставит во главу угла долгосрочные интересы бизнеса. Отслеживает текущее состояние рынка и тенденции его развития. Демонстрирует в работе знание клиентов, конкурентов. Активно собирает информацию о состоянии рынка, используя формальные и неформальные источники. 72
4 Непосредственно участвует ключевых сферах бизнеса и в разработке стратегии компании.
Имеет глубокие знания основных функций и бизнес-процессов. Использует эти знания для решения проблем, адаптации процессов, процедур и структур. Владеет терминологией, понимает и умеет интерпретировать, анализировать и адекватно использовать основные индикаторы и показатели бизнеса. 96
5 Предвосхищает основные тенденции развития рынка. Устанавливает приоритет стратегических целей бизнеса компании даже в тех ситуациях, когда они вступают в определенное противоречие с сиюминутными интересами. 120
По результатам оценки компетенций суммы базовой и профессиональной модели сотрудник попадает в соответствующий грейд.
В результате применения данных моделей компетенций консалтинговая компания получила следующий экономический и организационный эффект:
• структурировала Банк Уралсиб компенсациями;
• повысила мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации;
• создала прозрачную систему оценки квалификации и опыта консультантов;
• модель компетенций стала использоваться при ежегодной аттестации сотрудников в качестве инструмента развития и обучения;
• усовершенствовала процесс планирования и управления проектами, так как стало возможным четко определить, сколько персонала и какой квалификации понадобится для реализации того или иного проекта;
• более точно стал планироваться ФОТ, появилась возможность предоставлять льготы в зависимости от грейда и категории персонала.
Таблица 14
Система грейдов консалтинговой компании «ЭлСиПи Менеджмент Лтд», категории персонала и уровень вознаграждения, 2007 год
Грейд Должность Категория персонала Баллы по базовой модели Баллы
по проф.
Модели Сумма баллов
1 Консультант Административный персонал 333-400 200-280 533-680
2 Консультант Административный персонал 401-466 281-360 681-826
3 Консультант Административный персонал 467-533 361-440 828-973
4 Консультант Административный персонал 534-600 441-520 975-1120
5 Консультант Административный персонал 601-666 521-600 1122- 1266
6 Старший консультант Эксперт 667-733 601-680 1268-1413
Продолжение таблицы 14
7 Ведущий консультант Эксперт 734-800 681-760 1415-1560 114 442-143 051
8 Управляю-щий консультант, менеджер проекта Эксперт 801-866 761-840 1561-1706 143 052-178 814
9 Старший управляю-щий консультант Руководитель 867-933 841-920 1708-1853 178 815-223 517
10 Партнер Руководитель 934-1000 921-1000 1855-2000 223 518-280 000
Применение подобной методики, таким образом, существенно повышает мотивацию персонала, а также при развитых рыночных отношениях применение разработанных методик поспособствует формированию значительного конкурентного преимущества в условиях острой конкуренции.
Рост эффективности мотивации труда ведёт к снижению уровня стрессов, конфликтов и текучести кадров. Снижение текучести кадров приводит к тому, что количество рабочего времени увеличивается. При прямо пропорциональной зависимости объёма выпуска продукции от отработанного сотрудниками времени выпуск продукции возрастёт на величину равную «приобретённому» рабочему времени. Прирост продукции или дохода рассчитывается по формуле:
где:
ΔD – прирост дохода организации за расчётный период в связи с сокращением потерь организации из-за снижения текучести кадров;
D – доход организации за расчётный период при существующей текучести кадров;
Ki – индивидуальный коэффициент работника;
tр – продолжительность расчётного периода;
tпi – потери рабочего времени в связи с увольнением i-го работника;
N – общее количество работающих в организации;
Z – сокращение текучести кадров за счёт улучшения мотивации труда, чел.
Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. Перед внедрением новой системы мотивации в организации важна оценка уровня восприимчивости работников к нововведениям, который должен определяться путём непосредственных персональных исследований. С этой целью создаётся анкета, в которой работникам, выступающим в качестве экспертов, предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен.
Рекомендуется следующая система оценок: «полностью согласен» +2 балла, «согласен» +1 балл, «не согласен» – 1балл, «абсолютно не согласен» – 2 балла, «безразлично» – 0 баллов (таблица 15).
Таблица 15
Анкета «Оценка новой системы мотивации»
Утверждения Абсолютно не согласен
(– 2 б.) Не согласен
(– 1 б.) Безразлично
(0 б.) Согласен
(+ 1 б.) Полностью согласен
(+ 2 б.)
Новая система:
1. Повысит производительность труда, L1 =7
2. Устранит «уравниловку» в оплате, L2 =6
…….
n
После проведения тестирования сотрудников по каждому утверждению оценивается балл восприимчивости, как среднеарифметическое (Ji), (то есть по каждому утверждению суммируются оценки всех сотрудников определенной группы и делятся на число таких сотрудников).
Но каждое утверждение имеет разный уровень значимости для организации. Предлагается с помощью экспертов по трёх-, пяти- или десятибалльной шкале оценить уровень значимости каждого утверждения для организации. В таблице 15 уровень значимости обозначен как Li.
Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации (Wiф) необходимо перемножить эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой методики мотивации необходимо определить отношение суммы (Wiф) по всем утверждениям к сумме максимально возможных значений (Wi). Максимальное значение (Wimax) определяется умножением максимального значения (Jimax) на показатель значимости (Li).
Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением:
Порядок вычисления показателя восприимчивости V воспр. представлен в виде блок-схемы (рис. 10).
При расчёте восприимчивости по данной методике могут возникнуть затруднения связанные с разным уровнем компетенции разных слоёв коллектива. Это должно устраняться введением коэффициента компетенции для разных категорий персонала.
При расчёте показателя восприимчивости в целом для всего коллектива необходимо суммировать фактические и максимальные данные (Wi) по разным категориям работников с учётом коэффициента компетенции принимаемый, например, для сотрудников с высшим образованием – 1, средним – 0,5 и для прочих работников – 0,25. При этом:
Полученное значение показывает общий уровень восприимчивости коллективом нововведений.
Рис. 10. Схема расчёта показателя восприимчивости
При расчётах в качестве критического значения можно принять показатель равный 0,5. При этом больше половины работников будут поддерживать нововведения. Меньшие значения, тем более отрицательные говорят о неприятии коллективом нововведений. В таких случаях следует выяснить причины негативного отношения работников к нововведениям и внести коррективы в предложения, или полностью отказаться от таковых и разработать новые. Расчёты по описанной методике позволяют оценить восприимчивость персонала к нововведениям, экономическую и социальную эффективность изменений системы мотивации в организации. |
обратная связь
