В условиях рыночной экономики многие российские предприятия подвержены в той или иной степени реформированию с целью выживания в быстро меняющейся рыночной ситуации. Произведем анализ существующих проблем и трудностей в работе ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт», его конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды. Выбор эффективной стратегии улучшения финансовой устойчивости ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» произведем путем построения матрицы SWOT-анализа.
Аббревиатура SWOT означает:
Strengths - сильные стороны
Weakness - слабые стороны
Opportunities - возможности
Threats - угрозы
Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
SWOT анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
К внутренним элементам относятся сильные и слабые стороны компании (силы и слабости) они соответственно подвержены влиянию компании. К внешним, неподвластным компании элементам SWOT относятся возможности и угрозы, так как они связаны с характеристиками рынка.
Цель анализа - эффективно использовать ресурсы, оптимизировать действия компании по использованию внешних факторов. Результаты SWOT-анализа для ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» представлены в табл. 2.1.
Для ОАО ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» поставлены долгосрочные цели:
- Норма прибыли - 15%.
- Размещение рекламы на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
- Работа с крупными оптовиками.
- Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).
Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» - быстрый рост.
Таблица 2.1.
Результаты SWOT-анализа для ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт»
Сильные стороны Слабые стороны
• хорошая репутация у основных потребителей;
• образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• квалифицированные кадры;
• гибкая ценовая политика. • наличие постоянной кредиторской и дебиторской задолженности;
• большой технический износ основных производственных фондов;
• низкая прибыльность из-за высоких издержек
Возможности Угрозы
• появление новых потребителей продукции;
• быстрый рост сбыта;
• привлечение инвестиций. • возрастающее конкурентное давление;
• рост числа конкурентов.
Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration). Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» (табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Матрица SWOT
Возможности:
• появление новых потребителей продукции;
• быстрый рост сбыта;
• привлечение инвестиций. Угрозы:
• возрастающее конкурентное давление;
• рост числа конкурентов.
Сильные стороны:
• хорошая репутация у основных потребителей;
• образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• квалифицированные кадры;
• гибкая ценовая политика. ПОЛЕ «СИВ»
Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика.
Развитие системы персональных продаж - квалифицированные кадры ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, репутация
Слабые стороны:
• наличие постоянной кредиторской и дебиторской задолженности;
• большой технический износ основных производственных фондов;
• низкая прибыльность из-за высоких издержек ПОЛЕ «СЛВ»
Большой технический износ основных производственных фондов – привлечение инвестиций для обновления ОПФ
Низкая прибыльность - выход на новые рынки ПОЛЕ «СЛУ» Конкурентное давление - большой технический износ ОПФ, более низкая прибыль из-за высоких издержек.
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» представлена в табл. 2.3.
Таблица 2.3.
Матрица возможностей
Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние
Высокая вероятность Выход на новые рынки
Средняя вероятность Привлечение инвестиций для обновления ОПФ
Низкая вероятность
Как видно, обе возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 2.4).
Таблица 2.4.
Матрица угроз
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая вероятность Возрастающее конкурентное давление Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность
Низкая вероятность
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке.
Основную угрозу для ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» представляет рост числа конкурентов.
Для улучшения финансового состояния ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» бухгалтерия предприятия должна постоянно следить за сбалансированностью притоков и оттоков платежных средств, не допуская значительного накопления долгов.
Между дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо равновесие. Это не означает равенства между ними, поскольку долги кредиторам включают налоговые платежи, задолженность по ссудам банков и другие долги со значительно большими, чем у дебиторов, сроками возврата. Поэтому у ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» сумма кредиторской задолженности обычно превышает долги дебиторов.
Поддержание принципа равновесия сумм, уплачиваемых дебиторами и выплачиваемых кредиторам в пределах отчетного или анализируемого периода времени, отслеживается по данным текущего бухгалтерского учета. Руководитель предприятия, выбирая поставщиков и покупателей, должен учитывать их надежность как деловых партнеров и платежеспособность в качестве покупателей. Нельзя допускать также, чтобы организация в решающей степени зависела от одного-двух партнеров по бизнесу, которые в любой момент могут обратиться к конкурирующей фирме или стать банкротами. Неразумно иметь дело с одним товаром или видом деятельности. Необходима их диверсификация, страхующая от сокращения притока денежных средств при уменьшении продаж основного товара и услуги.
В определенные периоды времени на банковских счетах ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» могут накапливаться денежные средства сверх нормальной потребности в платежах. Лучший способ эффективного использования «излишка» - помещение его в высоколиквидные активы других организаций. Главный бухгалтер по опыту своего общения с банками, инвестиционными институтами и другими предприятиями всегда должен быть готов порекомендовать руководителю фирмы на его выбор поместить деньги на депозит в устойчивый банк, купить акции надежных и перспективных организаций, вложить деньги в уставный капитал других фирм или приобрести евро, доллары или другую конвертируемую валюту.
Для обеспечения платежеспособности ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» важно уметь управлять его долгами. Дебиторская и кредиторская задолженности есть, всегда и у каждой организации. Они являются неизбежным следствием существующей системы расчетов, при которой возникают разрывы во времени между моментом платежа и моментом перехода права собственности на товар, между моментом предъявления платежных документов к оплате и поступлением денег на расчетные счета поставщиков.
Практически любое предприятие в силу различных причин может испытать временный недостаток денежных средств, но поставщики верят ему, согласны отпустить товар в долг и подождать с оплатой. Иногда посредником в таких сделках выступает банк, который оплачивает счета, предъявленные покупателю, с получением с него не только суммы долга, но и процентов за предоставленный кредит.
Особое значение имеет управление дебиторской задолженностью, поскольку она ведет к прямому отвлечению денежных и других платежных средств из оборота, резко ухудшает платежеспособность организации. Можно иметь потенциально хорошие финансовые результаты от продажи товаров и услуг, но все или многое потерять при существенном росте дебиторской задолженности, неумелом управлении ею.
Управлять долгами дебиторов - это прежде всего не допускать их роста, и добиваться их снижения. Существует ряд способов предотвращения неоправданного роста дебиторской задолженности. Для этого необходимо:
- избегать дебиторов с высоким риском возможной неоплаты, например покупателей, представляющих организации или отрасли, постоянно испытывающие финансовые трудности. В таких случаях нормальным является предварительная оплата поставки, поручительство солидного банка или другой известной организации;
- периодически пересматривать предельную сумму товаров и услуг, полностью или частично предоставляемых в кредит, исходя из финансового положения покупателей и предприятия, организации. Условия финансовой деятельности постоянно изменяются, и это влияет на возможность отпуска товаров в долг, объем и сроки предоставления кредита;
- при предоставлении займа или кредита в денежной форме требовать от их получателя залог на сумму не ниже размера дебиторской задолженности по предстоящему платежу. Это страхует от невозврата полученных займов и кредитов.
Важное значение имеет своевременное и полное выставление счетов к оплате. При продаже большого количества товаров разным покупателям это нужно делать немедленно, с тем чтобы они получили счета не позднее чем за день до наступления срока платежа. Чтобы знать предельную сумму поставок в кредит, целесообразно определить срок просроченных платежей на счетах дебиторов и сравнить его со средним по отрасли, с показателями прошлых лет, с данными ближайших конкурентов.
Управлять дебиторской задолженностью и добиваться ее снижения можно путем стимулирования покупателей за досрочную оплату выставленных им счетов. В договорах поставки в этом случае оговаривают период, на который предоставляется кредит, или время отсрочки платежа и размер скидки (дисконта) за досрочную оплату. Если, например, обычный срок оплаты счета составляет 30 дней, то при оплате в течение 10 дней покупатель получает скидку 2% от уплаченной суммы. В международной практике это обозначается как «2/10 net 30», что означает, что если срок оплати счета превысит 10 дней, его придется оплачивать полностью без скидки, а если он будет более 30 дней, придется платить еще больше, например, на величину ссудного процента.
Удлинение сроков оплаты обычно увеличивает объем продаж, но вызывает рост дебиторской задолженности. Оценить степень выгодности или невыгодности времени отсрочки платежа можно, сопоставив стоимость удлинения периода кредитования покупателя с прибылью, получаемой от дополнительных продаж. Если, например, средняя задолженность дебиторов из-за увеличения сроков платежа возросла на 500 тыс. руб. при 15%-ной ставке банковского кредита, а приращение маржинальной прибыли, равное выручке от продаж за вычетом прямых затрат и кредитных расходов, связанных с дополнительной продажей, превышает 75 тыс. руб. (15% от 500 тыс. руб.), то удлинение времени отсрочки платежа оправданно.
Одним из средств снижения дебиторской задолженности являются ценовые скидки.
Скидки могут предоставляться за оплату наличными, хотя в данном случае надо иметь в виду действующие налоговые ограничения. В целом скидки сконто, предоставляемые за оплату наличными или за досрочный по сравнению с установленным по контракту сроком платежа, могут составлять от 3 до 5% стоимости сделки.
ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» может применять следующие виды ценовых скидок:
- бонусные скидки, предоставляемые крупным оптовым покупателям, постоянным клиентам не за каждую отдельную сделку, а за достижение определенной договорной величины продаж в год. Такого рода скидки достигают 7-8% торгового оборота;
- количественные скидки устанавливают в зависимости от величины или серийности заказа. Выигрыш покупателя состоит в том, что единица товара в любом случае обходится ему дешевле, а поставщик, получая большую сумму денежных средств сразу, использует их в обороте и с лихвой наверстывает потери от предоставления скидки. Кроме того, у него экономятся расходы на хранение товаров, уменьшается риск затоваривания.
Одним из средств снижения дебиторской задолженности является использование помощи учреждений и организаций, взыскивающих долги при наличии поручительств, продажа долгов. Продают долги дебиторов банкам, осуществляющим факторинговые операции, другим организациям на основе договора цессии. Это экономически оправдано, если потери фирмы от невозвращенного долга существенно меньше, чем время и средства, потраченные на его взыскание. |
обратная связь
