Детализация процесса отслеживания мотивации персонала управленческих персонала к повышению уровня своей профессиональной квалификации приводит нас к вопросу о том, как и в какой степени сориентирован объект управления по отношению к деятельности фирмы и к ее результатам. На первоначальном этапе необходимо рассмотреть в качестве основного критерия, определяющего характер сориентированности объекта управления на совершенствование своих дей-ствий в рамках деятельности фирмы, способности конкретного работника к осуществлению координации своих действий с действиями других сотрудников. Именно данный критерий является основополагающим в ряду внутриуправленческих элементов и факторов, которые воздействуют на направленность повышения квалификации. При этом необходимо помнить, что повышение квалификации — процесс, который требует оптимальных темпов развития и методов организации. Это обусловлено:
• работой в изменяющихся условиях рынка;
• высокими темпами развития современного производства;
• постоянным изменением технологии и техники производства;
• значительными изменениями содержания и форм организации труда.
Поэтому характер сориентированности объекта управления на совершенствование своих профессиональных действий в рамках деятельности фирмы является качественным показателем организационно-управленческой технологии, разрабатываемой в рамках программы совершенствования деятельности фирмы. Эта технология представлена организационно-производственной технологией, отображающей профессиональные навыки персонала, его заинтересованности в их развитии, и организационно-маркетинговой технологией, отражающей развитие у работников способности к рефлективному отслеживанию соответствия своих развивающихся профессиональных навыков направлению совершенствования деятельности фирмы. Это целесообразно отслеживать, в частности, при оптимизации процесса адаптации молодых специалистов в коллективе фирмы. Данный процесс часто рассматривают через фактор равновесия личности как системы и условий внешней среды, как пространства взаимодействия. Критериями такого равновесия при изучении адаптации личности в сфере труда выступают, с одной стороны, уровень эффективности функционирования личности как работника и члена коллектива, с другой — уровень удовлетворенности ее различными аспектами и условиями деятельности и общения. Достижение высокого уровня адаптированности работника к среде не является конечной целью их взаимодействия, а рассматривается как основа для перехода к более высоким формам активности личности. В период адаптации энергия человека в большей мере направлена на ознакомление со спецификой деятельности, овладение соответствующими знаниями, развитие необходимых навыков. Приобретая достаточный для самостоятельной работы профессиональный уровень, молодой специалист имеет возможность направить свою энергию на решение новых сложных задач, его творческая активность возрастает, личность становится более сво-бодной и целенаправленной. Все это еще раз подчеркивает значение процесса адаптации в формировании высокоэффективных кадров специалистов в процессе их трудовой деятельности. Необходимо учитывать обоюдность взаимодействия молодого специалиста и его деятельности. Степень удовлетворенности работой коррелируется с возможностями работы. В рис 1. приведены коэффициенты корреляции таких возможностей.
Характеристика работы Коэффициент корреляции
Интересность 0,66
Творческие возможности 0,36
Возможность общения с близкими по духу коллегами 0,36
Большая общественная значимость 0,31
Возможность продвижения по службе 0,27
Возможность создания профессиональной репутации 0,26
Возможность разработки собственных идей, проявления изобретательности 0,26
Соответствие специальности 0.23
Удобный режим 0,19
Возможность иметь самостоятельный участок работы 0,18
Возможность повышать квалификацию 0,16
Рис.1. Коэффициенты корреляции между выраженностью отдельных видов работы и уровнем удовлетворенности работой в целом
Одно из первых мест по значимости для молодых специалистов занимает возможность общаться с коллегами со сходными духовными интересами и запросами. Это в полной мере объясняется тем, что предприятие является средой, где в значительной мере удовлетворяется одна из ведущих потребностей человека — потребность общения. На первый план в связи с этим выступает значение первичного производственного коллектива как объекта адаптации молодых специалистов. Адаптация к коллективу происходит как процесс усвоения норм, ценностей, традиций, отношений, существующих в данном коллективе. Благополучное вхождение нового работника в коллектив характеризуется появлением чувства уверенности в отношениях с его членами, удовлетворенности взаимоотношениями с ними и своей позицией в системе этих взаимоотношений. Насколько быстро молодой специалист войдет в коллектив, зависит не только от его личностных особенностей, но в не меньшей мере от характера взаимоотношений, которые сложились в этом коллективе. Как показали результаты исследования, среднее время социально-психологической адаптации возрастает, если молодые > специалисты оценивают отношение к ним руководителя как; плохое, невнимательное ( г = 0,17). Такое же воздействие оказывает характер отношения к молодым специалистам со стороны рядовых сотрудников (г = 0,31).
Знание закономерностей процесса адаптации молодых специалистов позволяет разработать конкретные мероприятия по его регулированию. Эти мероприятия касаются самых различных аспектов жизни производственного коллектива: организации и условий труда, социально-психологического климата, работы общественных организаций, системы материального и морального стимулирования.
Очевидна необходимость инвестирования в разработку и внедрение организационных проектов по формированию необходимого в рамках данной организационно-управленческой технологии характера сориентированности персонала на совершенствование своих профессиональных навыков, это становится одним из показателей экономической эффективности организационно-управленческой" технологии. При этом учитывается влияние новой организационно-управленческой технологии как инновации в коллективе служащих. Наиболее важной гарантией успеха в освоении инноваций является правильно сформулированная стратегия управления персоналом, реализуемая по всему инновационному циклу. Управление персоналом здесь понимается как совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей. Для производственного коллектива проблема инноваций сводится к четырем выводным параметрам:
во-первых, на предприятиях, где имеется четко сформулированный подход в отношении процесса «инновация — персонал», воспринятый руководством всех уровней управления как стратегия предприятия по радикальным социально-экономическим изменениям, будет достигнут больший успех в освоении нововведений;
во-вторых, чем шире участие персонала в формулировании инновационного замысла и в его реализации, тем успешнее будет конечный результат;
в-третьих, предприятия с агрессивной рыночной стратегией (ЛРС-предприятия) и соответствующей кадровой политикой с
большей вероятностью могут разработать и принять обеспечи-вающую успех стратегию внедрения радикальных инноваций;
в-четвертых, чем сложнее и радикальней инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успешных освоений1.
Одним из возможных подходов к этой проблеме является работа с конкретным работником. В этой связи существует необходимость разработки и внедрения в рамках программы совершенствования организационно-управленческих технологий фирмы проектов по развитию у работников фирмы навыка координации своего взаимодействия в ходе производственного процесса и обмена опытом по оптимизации профессиональной деятельности. При этом навык профессионального действия основывается на социально-психологической структуре личности и всего коллектива. Социально-психические процессы включают в себя адаптацию и идентификацию, коммуникацию и интеграционные процессы. Компонентами же социально-психологической структуры трудового коллектива являются специфические его социально-психологические образования.
К социально-психологическим образованиям коллективного уровня относят общественное мнение, коллективное настроение, традиции. Эти социально-психологические образования, выступая как самостоятельные феномены, выражая коллективные оценки, чувства, привычки, отношения, интегративно проявляются в морально-психологическом климате производственного коллектива. Недооценка роли социально-психологических образований, несоблюдение целого ряда требований по их регулированию и упрощенное отношение к созданию необходимых условий для их функционирования ведут к потере до 15 процентов рабочего времени и в значительной мере обусловливают текучесть кадров.
Очевидно, что показатель способности конкретного сотрудника к осуществлению взаимозаменяемых действий и коллегиальной работе является критерием возможного динамического развития его профессиональных навыков за счет включения во внутреннюю и внешнюю систему переподготовки. Необходимо учитывать, что взаимозаменяемое действие, совершаемое одним сотрудником с возможностью передачи его другому, оценивается как показатель включенности личности в процесс соответствующей деятельности и эмоционального самочувствия. Эмоциональное самочувствие — интегральная характеристика состояния личности, своеобразно отражающая уровень соответствия внутренних ресурсов человека условиям, содержанию деятельности; ожидания личности — реальной действительности.
Говоря о социально-психологической адаптации личности, мы имеем в виду в основном усвоение динамических особенностей образа жизни современного человека, которые являются основой его эмоционального благополучия и прогрессивного развития. Социально-психологическую адаптированность личности в производственной сфере мы рассматриваем как состояние психологической включенности в деятельность, сопровождающуюся реализацией внутриличностных возможностей в конкретных условиях и оптимальным эмоциональным самочувствием. В связи с этим в качестве ее основных критериев мы выделяем деловую включенность в трудовой процесс и эмоциональное самочувствие личнос-ти. Естественно, что необходимо учитывать при развитии способности работника к осуществлению взаимозаменяемых действий с другими сотрудниками финансовые последствия реализации данной способности для фирмы, определяемые соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих полноценный процесс производства. В японской системе управления персоналом осуществляются одновременно и взаимозаменяемое действие и учет финансовых последствий данного действия. Формой решения этих проблем является профессиональная ротация. Японские организации используют планомерную ротацию.
Планомерная ротация управленческих кадров имеет свои преимущества:
за счет ротации преодолевается профессиональная узость взглядов и действий (тоннельное видение), создающая предпосылки для ведомственности и одностороннего подхода к анализу и решению управленческих проблем. Такая узость особенно пагубна в условиях КТП на стыках различных специализаций и ведомственных интересов;
если связать для работника каждое движение в процессе ротации с обязательными условиями подготовки себе замены, то это улучшит качественный состав резерва. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу: чем хуже, тем лучше. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через 1,5 -2 года будет продвинут и что при этом надо подобрать себе достойную замену, динамичнее будет осуществляться обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение;
при использовании системы ротации работник познается во множестве различных аспектов своей деятельности не только по анкете и идеям, которые он выдает, но и по практическим делам. К 35 годам в целом руководству ясны его способности, результаты работы на различных местах. А раз так, то ой может быть правильно оценен с точки зрения его перспектив использования в будущем.
Так, например, фирма «Тойота» использует принцип профес-сиональной ротации, который состоит из трех основных этапов. На первом все начальники участков и мастера должны научиться работать на всех рабочих местах, чтобы подтвердить перед рабочими цеха свои способности выполнять их работу. На втором этапе каждый рабочий поочередно обучается всем специальностям, имеющимся в цехе и таким образом готовится для работы по любой их них. В заключение разрабатывается график прохождения каждым рабочим всех операций с частотой чередования видов работы до нескольких раз в день.
Однако данных действий будет недостаточно. Целесообразно также учитывать способности сотрудника к коллегиальной работе с другими сотрудниками фирмы, как имеющими опыт профессиональной деятельности в данной фирме, так и не владеющими практическим навыком работы. Уместно напомнить пример японского метода принятия управленческих решений группой сотрудников.
Отсюда появляется возможность выделения содержания и объема потенциального динамического развития у сотрудника навыков к осуществлению взаимозаменяемых и взаимодополняемых профессиональных действий с другими сотрудниками фирмы за счет включения в систему переподготовки посредством отслеживания и прогнозирования спроса на произведенную продукцию фирмы и конъюнктуры трудовых ресурсов фирмы. Такое включение сотрудника в коллективную работу ведет к формированию у него в том числе и личностных мотивов участия в ней. В качестве таких мотивов выступает стремление участвовать в самоуправлении с целью совершенствования и самореализации. Возрастает роль личностной самооценки сотрудника в вопросе его мотивации к совершенствованию своих профессиональных навыков и уровня образования. Однако центральное место в стремлении сотрудника к отслеживанию результатов своей деятельности занимает рефлективное ее отображение в финансовых процедурах деятельности компании как методологическая посылка отслеживания мотивации деятельности в отношении повышения квалификации. Существует проблема слабой заинтересованности в результатах труда, находящаяся одновременно в социальном и психологическом плане.
В связи с этим, оценивая место труда в жизнедеятельности человека, нам было важно выявить в процессе исследования соотношение трудовой, созидательной деятельности работников и деятельности потребительской, опосредованным фактором которой является заработная плата (см. рис. 2.6).
Субъекту управления необходимо синтезировать все виды мо-тивации сотрудников организации в процедурах управленческой деятельности. Автором предлагается форма синтетического подхода, которая заключается в отслеживании заинтересованности сотрудника фирмы в финансовых результатах ее деятельности в соответствии с фиксацией субъектом, управляющим персоналом, наличия или отсутствия стремления сотрудника фирмы к оплате руководством фирмы его труда в форме процента от финансовой прибыли фирмы, полученной за определенный период от реализации произведенной при участии данного сотрудника продукции.
Сегодня к задачам активной кадровой политики наряду с ад-министративными вопросами относятся следующие: структурирование внутрипроизводственного сотрудничества, мотивация в работе и ведение кадров, заготовка информации и ее выверка, обучение и усовершенствование, а также мероприятия, направленные на улучшение коммуникации, создание рабочих квот, отвечающих требованиям. К этому предрасполагают:
экономические условия и конъюнктурные колебания. На рынке работы существует неравновесие между спросом и предложением. Предложение превышает спрос в количественном аспекте, что ведет к известной проблеме безработицы. В качественном же аспекте спрос предприятий на рабочую силу не покрывается из-за недостатка квалифицированной рабочей силы, что заставляет тщательно планировать штаты, подыскивать персонал и руководить им;
технологические условия. Ускоряющийся темп технического прогресса ставит повышенные требования к работникам. Таким образом, необходимо качественное улучшение обучения и усовершенствование знаний сотрудников для приспособления к изменениям технологических условий;
правовые условия. В результате развития трудового законо-дательства и увеличения влияния профсоюзов и общества появляется много законов в трудовой, социальной и тарифной областях, которые необходимо осуществлять на практике;
аспекты, касающиеся работников. На основе первых трех факторов меняется сознание собственного значения у работающего человека: создается новый тип работников, который осознает свое значение и критически противопоставляет его предприятию. Его невозможно стимулировать только на материальной основе.
Развитие производства на основе изменяющихся экономических, технологических, социальных и правовых условий привело к тому, что ведение кадров сегодня представляет собой, как правило, равноправную область функций в организации. Процесс развития продолжается, и нужно исходить из того, что значение ведения кадров в ближайшее время будет расти. Ведь первостепенной целью каждой организации, ориентированной на свободный рынок, является гарантированное достижение максимальной прибыли. Ведение же кадров в рамках производства отвечает за фактор производства «человеческая рабочая сила». Основываясь на вышестоящей цели предприятия, задачей отдела является выбор и организация этого фактора производства таким образом, чтобы соответствовать экономическому принципу достижения поставленной цели с минимальной затратой средств. Отдел кадров и должен обеспечить высокую отдачу человеческой рабочей силы. Для этого организация должна реализовывать социальные цели, под которыми понимаются потребности и интересы сотрудников предприятия. Предприятия, не придающие большого значения целям и требованиям своих сотрудников, ставят под угрозу свое существование из-за повышения брака, высокой текучести кадров, общей проблемы обеспечения кадрами.
В осуществлении социальных целей отделу кадров принадлежит особая роль. Он несет ответственность за осуществление ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Средством осуществления этих целей является организация материальных и духовных условий труда. Мероприятиями отдела кадров по организации материальных условий труда являются, например, установление размера, а также структуры оклада и зарплаты или присуждение материальных поощрений (производственной пенсии, премий к Рождеству и др.). В рамках духовных условий груда играют роль права на участие в управлении и право на ин-формацию. Если отделу кадров необходимо осуществить и экономические, и социальные цели, то может возникнуть целевой конфликт, так как осуществление социальных целей влечет за собой расходы, которые негативно влияют на рентабельность. Поэтому целью кадровой политики является также уравновешивание требований сотрудников с требованиями экономической и технической производительности, чтобы обеспечить социальную и экономическую прочность предприятия.
Очевидно, что кадровая работа не может осуществляться только отделом кадров, она касается каждого руководителя на предприятии. При этом на практике встречаются всевозможные варианты между двумя крайностями: все делает отдел кадров или все делают начальники отделов. Вопрос оптимального деления задач не имеет общего решения. Он зависит в каждом случае от специфики предприятия.
Главной проблемой современного управленческого процесса становится вопрос отслеживания показателей мотивации сотрудников. Необходимо рассмотрение в качестве показателя сориентированное™ сотрудника фирмы на совершенствование своей профессиональной деятельности и мотивации его к результатам производственной деятельности фирмы, стремление этого человека к отслеживанию результатов своей профессиональной деятельности посредством ее рефлективного отображения в финансовых результатах деятельности фирмы. Это является условием совпадения интересов сотрудника с интересами фирмы в процессе дальнейшего совершенствования организационно-управленческих технологий. Совпадение интересов часто рассматривают через проблемы, возникающие в связи с оплатой, в частности с оплатой по труду.
Проблема оплаты по труду включает в себя два момента: заработная плата должна обеспечивать работнику социально-нормальный уровень жизни; она должна дифференцировать доходы работников в зависимости от размера их трудового вклада, учитывая как количественные, так и качественные параметры трудовой деятельности. При этом заработная плата воздействует и на социальные (статусные) потребности работника, выступая показателем его социальной ценности и трудовой активности.
Поскольку мотивация входит в понятие активности как структурный элемент, то иногда рассматривают понятие активности как объект управления, присутствующий в системе любого коллектива.
В научной литературе понятие «активность», как правило, со-относится с категорией «деятельность» и используется для обозначения различных реальностей — таких, как сверхнормативная деятельность; внутренне детерминированная деятельность; а также для описания определенных характеристик деятельности: степени использования способностей, интенсивности и т.п.
Отсюда следующим этапом осуществления управленческих действий является необходимость развития у сотрудников фирмы стремления к рассмотрению результатов их профессиональной деятельности в данной фирме как выходящих за пределы прямых финансовых интересов и сотрудников, и фирмы; включающих развитие профессионального опыта и профессионального имиджа как у сотрудников, так и у фирмы. Данные показатели управленческого воздействия и соответствующей реакции объекта управления отслеживаются по уровню ответственности личности в производственном коллективе. Прежде всего уровень и характеристики ответственности оцениваются через рассмотрение соответствующих обязанностей и ролевых (зафиксированных как типовые) ситуаций. Ролевые модели необходимо включать для теоретического исследования уже известных типологий ролевых обязанностей при помощи соответствующих индексов. Еще П.Сорокин разбил ролевые ожидания на дозволенно-должные, добровольные («рекомендуемые») и запрещенные (недозволенные) акты поведения. Немецкий социолог Р. Дарендорф дает свое понимание ролевых ожиданий: обязательные (mus — erwartung), от-носящиеся в основном к области правопорядка; должные (soil — erwartung), предписываемые общественными организациями и социальными группами; возможные (капп — erwartung), возникающие сверх нормативных требований1.
В теории организации также имеются различные классификации, связанные с контролем поведения личности. Так, Р. М. Сайерг и К. Р. Маккримон выделили два компонента организационных ролей: программированный и дискреционный2. Если первый компонент жестко устанавливает требуемые шаблоны поведения, то второй предоставляет субъекту значительную свободу действий. М. Коэн и К. Дойч3 анализируют: контроль над поведением, т. е. над простым послушанием, контроль над результатом! (эффективностью) и контроль над участием в принятии решения (активностью личности). Интересна для наших целей классификация французского юриста Р. Саватье. Он отличает два- вида обязанностей: 1) обязанность надлежащим образом действовать и 2) обязанность представить результат.
Кадровые службы и высшее руководство корпорация тщательно контролируют развитие управленческого потенциала. В ряде случаев («IBM», «Контрол Делта») устанавливались нормативы для обязательного обучения; так, руководящие кадры должны участвовать во внешних или внутренних программах не менее 40 часов в год. Расходы на подготовку не во всех случаях покрываются из централизованного бюджета фирмы.
В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые «модели полезности», с помощью которых оцениваются программы повышения квалификации и других форм обучения.
Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда в качестве продукции в «Ханиуэлл» определяется по следующей формуле:
Э = П -N- V-K — N -3, (2.1)
где п — продолжительность воздействия программы на произ-водительность труда и другие факторы результативности работников, лет;
N — количество обученных работников;
V — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, долл.;
К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); 3 — затраты на обучение одного работника, долл. От самого субъекта управления одновременно требуется осуществление процессуального отслеживания сориентированности сотрудника на мотивацию к результатам производственной деятельности фирмы посредством включения в рассмотрение и отслеживание показателей экономической эффективности процессуальной деятельности сотрудника, отражающих производственные результаты профессиональной деятельности и выручку от реализации производственной продукции за вычетом оплаты труда сотрудника и социальных расходов на него. Наблюдается обратное действие производственных результатов, организационных особенностей, кадровой политики и внутреннего психологического состояния сотрудников организации на мотивацию к повышению профессиональной квалификации.
Поэтому существенна роль процедуры отслеживания субъектом, управляющим персоналом, сориентированности персонала на повышение квалификации посредством отслеживания стремления сотрудников к персональным действиям по приобретению навыков профессиональной работы с компьютеризированной техникой и оборудованием в результате самостоятельного или группового обучения, как показатель перспективности профессиональной деятельности сотрудников фирмы.
Здесь же необходимо использовать следующие активные методы обучения:
а) замена традиционных лекций проблемными;
б) широкое использование проблемного подхода к постановке
практических задач. Моделирование конкретных производственных ситуаций;
в) решение производственных задач. Широкое использование
деловых игр, приближающих процесс обучения к реальным условиям деятельности каждого специалиста;
г) повышение эффективности семинаров по обмену опытом, способствующих быстрому изучению и распространению передового опыта, направленного на повышение качественных показателей предприятий;
д) дальнейшее приближение учебного процесса к реальным условиям производства на основе расширения практики проведения выездных занятий и более активного привлечения к учебному процессу крупных специалистов с производства.
Отсюда в качестве итога данного параграфа отметим, что субъекту управления персоналом необходимо отслеживать процедурную сориентированность персонала на повышение квалификации, проявляющуюся в ходе персональных усилий сотрудников, направленных на приобретение и совершенствование профессиональных навыков, имеющих долгосрочную перспективу для деятельности сотрудника в данной фирме.
Итак, механизм управления персоналом в предпринимательской деятельности основывается на построении такой системы прямых и косвенных воздействий на персонал, при котором будет обеспечена его ориентация на профессиональное развитие. Причем в основе этой ориентации будет лежать мотивация, связанная с развитием организации.
Такое действие обеспечивается последовательным увеличением степени сориентированное™ персонала, которая, в свою очередь, отслеживается и стимулируется субъектом управления. Основным критерием, который определяет ее, является способность конкретного работника (объекта управления) координировать и согласовывать свои действия с действиями других членов организации, а также осуществлять взаимозаменяемые действия и коллегиальную работу, что обеспечивает развитие профессиональных навыков за счет включения работника (объекта управления) в соответствующую внутреннюю и внешнюю системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации.
Мотивационный компонент деятельности персонала предприни-мательской организации выражается в отслеживании результатов собственной деятельности через его оценку в финансовых процедурах деятельности организации. Это обстоятельство является методологической посылкой для отслеживания мотивации деятельности объекта управления субъектом управления в предпринимательской организации. Данное обстоятельство позволяет выявить и формализовать показатели сориентированное™ объекта управления на постоянное профессиональное развитие в рамках производственной организации. Для того, чтобы придать этому действию профессиональную основу, необходимо создать в структуре субъекта управления производственной организации элемент, который бы отслеживал сориентированность всего персонала производст-венной организации на профессиональное развитие, причем основанное на долгосрочной перспективе.
|
обратная связь
