ООО «Индег» обоснованы методические рекомендации по разработке стратегии развития предприятия с использованием методов управления, ориентированных на результат, что позволило предложить систему сбалансированных показателей, отражающую целевые значения основных параметров стратегического развития предприятия на среднесрочную перспективу.
Эти показатели в виде карты целей стратегического развития предприятия представлены на рисунке 3.1.
Карта целей разработана с использованием методики измерения ключевых индикаторов функционирования – факторов, критичных для обеспечения будущего успеха предприятия. Наиболее известным набором ключевых индикаторов функционирования является сбалансированная система показателей (ССП).
Из представленных в литературе вариантов ССП наиболее адекватным предметной области исследования является подход, предполагающий комплексный анализ факторов формирования и развития конкурентных преимуществ организаций сферы услуг, по пяти составляющим: общество; финансовая устойчивость; степень удовлетворенности клиентов; процессы (технологическая и операционная деятельность); степень удовлетворенности персонала.
Рисунок 3.1 – Карта целей стратегического развития ООО «Индег».
Для каждого ключевого фактора успеха можно сформулировать несколько стратегических целей, которые связаны с одной из пяти перспектив развития предприятия. Количественной оценки целей на этом этапе избегают, это будет сделано позже с помощью показателей результативности и целевых значений.
Показатели результативности и эффективности представляют собой единицы измерения, связанные с ключевым фактором успеха и стратегической целью предприятия. Это – своего рода нормативные показатели, позволяющие количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности и эффективности организационное видение и цели становятся измеримыми.
Набор показателей результативности и эффективности должен конкретизироваться для каждого подразделения предприятия.
4. Применительно для служб маркетинга промышленного предприятия разработана методика реализации стратегии развития промышленного предприятия с использованием методов управления по результатам, предполагающая формирование универсальной системы показателей, включающей ключевые показатели эффективности, а также ключевые индикаторы достижения результатов.
Одним из главных направлений деятельности отдела маркетинга любого промышленного предприятия является работа с договорами на поставку продукции. Поэтому ключевыми показателей эффективности (KПЭ) отдела являются: полное удовлетворение запросов клиентов и соблюдение дисциплины поставок. С этой целью необходимо разработать эффективную систему поставок, планирования, учета результатов работы и мотивации.
На первых этапах разработки КПЭ необходимо выполнить следующие виды работ:
- изучить потребности ключевых клиентов в области поставок;
- оценить возможности предприятия для удовлетворения потребностей ключевых клиентов;
- определить схемы поставок по ключевым клиентам предприятия.
Далее должна быть разработана методика определения процента исполнения заказов с учётом схем поставок ключевым клиентам по производственным цехам, производственно-диспетчерскому отделу и отделу маркетинга. На основании накопившейся статистки устанавливаются КПЭ по каждому цеху, производству и производственно-диспетчерскому отделу и отделу маркетинга (рисунок 3.2).
Для мотивации работников отдела маркетинга важно разработать ключевые индикаторы достижения результатов (КИДР). Для этого в систему мотивации работников производственно-диспетчерского отдела, работников отдела маркетинга необходимо внести изменения в зависимости от результатов дисциплины поставок с ключевыми клиентами. При не достижении целевого уровня на 1 % оценка снижается на 0,05 балла по показателю «Своевременность отгрузки ключевым клиентам».
Апробация предлагаемой методики мотивации работников на ООО «Индег» дала положительные результаты. В частности, выручка от реализации продукции ключевым клиентам в 2006 году составила 537,2 тыс. руб. с ростом к 2005 г. на 155,6 %. Ключевыми факторами закупок были: цена; выполнение согласованного объёма и срока поставок; качество продукции; условия платежа.
В совокупности ключевые показатели эффективности, а также ключевые индикаторы достижения результатов образуют универсальную систему сбалансированных показателей деятельности. На основе этой системы становится возможным разработать эффективную систему поставок, планирования, учёта результатов работы и мотивации.
Рисунок 3.2 – Ключевой показатель эффективности «Уровень выполнения договорных обязательств» ООО «Индег».
Примечание: условные обозначения 1. Vф(пл) – отгрузка фактическая (по плану); 2. Vф(пл, буд) – время отгрузки фактическое (по плану, в будущем периоде); 3. Y – общий объем заказов; 4. ∆V – количество заказов, не соответствующих требованиям спецификации; 5. mi - показатель качества и исполнительной дисциплины; 6. m1 - оценка процесса обработки запросов; 7. m2 - оценка процесса согласования спецификаций; 8. m3 - оценка процесса заключения договоров; 9. m4 - оценка процесса рассмотрения и урегулирования претензий.
В частности, становится возможным определить целевые уровни дисциплины поставок по каждому ключевому клиенту, как в целом по предприятию, так и по каждому цеху. Мотивация участников команды возможна в зависимости от эффективности работы с каждым ключевым клиентом по каждому цеху предприятия.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
АНКЕТА Средний балл
1 2
1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК
Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в
своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям
Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ
Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ:
Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов
Личные интересы
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ
Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениям к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ
Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ
Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и /или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,
Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе
Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11. СОПЕРНИЧЕСТВО
За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12. КОНФЛИКТ
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов работы
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ
Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать
Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен не ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи
БЛАГОДОРИМ ЗА ВАШИ ОТВЕТЫ
|
обратная связь
