В качестве инструмента анализа конкурентоспособности предприятия применялась многофакторная модель интегрального показателя. Алгоритм, в соответствии с которым была построена модель интегрального показателя конкурентоспособности, изображен на рисунке 2.1.
Выбор многофакторной модели был обусловлен объектом исследования, на деятельность которого влияет значительное количество внешних и внутренних факторов, оказывающих различное влияние на конкурентоспособность предприятия. Факторы, как правило, имеют различные размерности и часто трудно выражаются количественно, поэтому в данной работе был использован метод экспертных оценок – метод парных сравнений.
Согласно этому методу эксперт сравнивает факторы попарно, результаты оценивания представляет в виде системы парных сравнений, используя понятия в шкале отношений: более значимо, менее значимо. Данный метод наиболее прост и удобен для эксперта, так как выбор необходимо сделать всего из двух факторов.
При формировании экспертной группы в ее состав были включены руководители подразделений и их подчиненные. При этом исходили не только из профессиональной компетентности специалиста, но также учитывалась его эрудированность в смежных областях и его заинтересованность в результатах работы экспертной группы.
В результате анализа научных исследований по оценке деятельности предприятий был определен стартовый набор показателей, которые влияют на конкурентоспособность предприятия. Показатели были разбиты на четыре группы : управленческие показатели (У), организационно-технические показатели (О), финансовые показатели (Ф), конкурентоспособность продукции (П). В исследованиях по оценке конкурентоспособности предприятий, как правило, большое внимание уделялось первым трем группам показателей, связанным с технологией, управлением и финансированием деятельности предприятия.
Первоочередной задачей, стоящей перед экспертами, являлось составление системы частных показателей, которая должна комплексно оценивать деятельность предприятия и учитывать специфику отрасли. Из стартового набора экспертами были выбраны частные показатели, влияющие на конкурентоспособность предприятия, перечисленные в приложении 3.
При расчете показателей групп (1 – 4) необходимо определить степень значимости каждого частного показателя (k). Для определения коэффициентов значимости частных показателей эксперты попарно сравнивают частные показатели отдельно каждой группы (приложение 3). При сравнении эксперты учитывали влияние частного показателя внутри соответствующей группы.
где У – показатель группы «Управленческие показатели»;
В связи с необходимостью определения оценки влияния различных групп показателей на результирующий интегральный показатель оценки конкурентоспособности ООО «Сезон» производится определение значимости групп показателей. Значимость показателя группы определяется на основе результатов экспертной оценки значимости всей совокупности частных показателей (приложение 3).
Эксперты вновь сравнивали попарно все частные показатели, при этом учитывая их влияние на конкурентоспособность предприятия в целом.
В результате обработки бухгалтерской отчетности ООО «Сезон»» за период с 2003 по 2008 годы были получены значения показателей групп и интегрального показателя анализа конкурентоспособности, представленные в таблице 1.
Полученные данные свидетельствуют об ухудшении конкурентной позиции предприятия, что свидетельствует о необходимости разработки мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО «Сезон».
Таблица 5
Расчет интегрального показателя оценки конкурентоспособности ООО «Сезон»
Группы показателей 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Управленческие показатели 32,46 32,02 26,16 25,96 24,76 24,07
Организационно-технические показатели 2,97 2,78 2,73 2,76 2,68 3,06
Финансовые показатели 0,54 0,67 0,41 0,91 1,03 0,84
Конкурентоспособность продукции 0,35 0,48 0,48 0,45 0,6 0,59
Интегральный показатель конкурентоспособности 8,11 8,11 6,67 6,84 6,64 6,48
2.3. SWOT - анализ
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры услуг
• интенсивность стимулирования сбыта услуг.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ООО «Сезон» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Сезон» является лидером на рынке, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером.
номенклатура и ассортимент услуг
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6
интенсивность стимулирования сбыта услуг
Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Сезон»
Обозначения на рисунке:
1- ООО «Сезон»
2- Конкурент 1 – «У Дома»;
3- Конкурент 2 - Русь;
4- Конкурент 3 – «Натали».
Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя слабости фирмы ООО «Сезон», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ООО «Сезон» существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами. Интенсивность стимулирования сбыта показывает, насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.
Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ООО «Сезон» более конкурентоспособным.
ООО «Сезон» планирует освоение новых перспективных видов товаров и услуг в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.
Организацией намечено на 2009 - 2010 год мероприятие по снижению издержек производства.
Как метод борьбы с конкурентами, завод может осуществлять реализацию услуг товаров в рассрочку.
Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.
Рост выручки достигается двумя путями:
- снижение цен
- рост доли рынка
В свою очередь рост доли рынка основывается на расширении доли рынка и клиентской базы. Также планируется открытие трех новых региональных филиалов, что позволит приблизить продукцию конечному потребителю, сократить цепочку посредников при взаимодействии с клиентом.
Снижение цен достигается путем снижения транспортных издержек, путем увеличения объемов перевозимых товаров. Это напрямую взаимосвязано с усовершенствованием взаимоотношений с поставщиками – увеличение объемов закупок позволит получить более выгодные цены и условия оплаты. Уменьшатся накладные расходы аппарата управления и уменьшатся издержки за счет совершенствования торговых процессов.
Каждая цель более низкого уровня является зоной ответственности одного из менеджеров компании, что обеспечивает осведомленность всех сотрудников о стратегической цели компании и необходимости вклада каждого работника в соответствии с его положением для ее достижения.
Таблица 6
Матрица SWOT - анализа
Возможности:
рост рынка;
Не конкурентные цены в других фирмах;
Экономическая ситуация в стране стабильна;
Угрозы:
повышение конкурентного давления;
кризис финансовой системы;
замедление роста рынка;
изменения в законодательстве
высокие темпы инфляции;
рост цен на топливно-энергетические ресурсы;
зависимость от снижения спроса;
растущая требовательность покупателей;
снижение платежеспособности населения
возможность появления новых конкурентов;
Сильные стороны:
широкий ассортимент товара; низкие цены; квалифицированный управленческий персонал; наличие торговых площадей;
не высокая наценка на товар, за счет больших объемов закупок и за счет прямых поставок; высокое качество обслуживания; высокое качество товара; широкий ассортимент товара; круглосуточная работа; оказание дополнительных услуг покупателям (доставка, шиномонтаж, ателье, кафе); хороший имидж; предприятие занимает лидирующие позиции на рынке запчастей; выделение средств на периодическое повышение квалификации персонала, на аренду дополнительных площадей;
наличие разных направлений торговли (Интернет, реализация товара в автосервисах; продажа товара в кредит; довольные покупатели (постоянные, клиенты, приверженцы); расширение доли рынка );
достижение лидерства по качеству продаваемого товара;
достижение лидерства по качеству обслуживания;
высококвалифицированное качество продвижение торговли;
наращивание потенциала за счет привлечения все новых и новых потребителей;
рост объёма продаж;
увеличение ассортимента;
новые технологии для скорости обслуживания и предоставления информации для покупателя способность предприятия находить определенные рыночные возможности;
снижение условно-постоянных затрат позволит удерживать цену на продукцию на конкурентоспособном уровне;
проведение PR-мероприятий будет способствовать повышению репутации предприятия;
проведение подготовки и переподготовки кадров;
завоевание потребителя через обеспечение высокого качества товара и услуги;
своевременное удовлетворение спроса покупателей;
Слабые стороны:
отсутствие управленческих кадров ключевой квалификации и компетенции (специалиста по стратегическому развитию, маркетолога);
плохое отслеживание процесса выполнения общефирменной и конкретной стратегии развития;
противодействие конкурентов выше планируемого;
отсутствие долговременной рекламной кампании;
ограниченность финансовых ресурсов;
перенасыщение складских помещений (нехватка); влияние сезонности на объемы продаж привлечение профессиональных управленцев, маркетологов;
ужесточение контроля за реализацией стратегии;
более полное задействование складских помещений, если требуется, то модернизация и аренда новых помещений;
развернуть широкомасштабную рекламу;
огромный вклад денежных средств
заключение договоров с постоянными клиентами;
оценка платежеспособного спроса потребителей;
налаживание конструктивных отношений с поставщиками;
более эффективное использование маркетинговых инструментов;
привлечение специалистов со стороны;
освоение новых рынков и тщательное проникновение на уже освоенные рынки
Таким образом, ООО “ООО «Сезон»” необходимо использовать стратегию дивесификации поскольку в данное время ООО «Сезон» не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с существующим в данное время товарным ассортиментом. Причем компании необходимо использовать стратегия центрированной и горизонтальной диверсификации.
Глава 3. Повышение конкурентоспособности ООО «Сезон»
3.1. Оценка конкурентоспособности ООО «Сезон»
Информация о распределении долей рынка между предприятиями отрасли позволила проанализировать конкурентную структуру рынка, а также дать оценку конкурентоспособности анализируемого предприятия и месту предприятия на рынке.
Анализ показывает, что на рынке автозапчастей в Москве и Московской области уровень конкуренции в отрасли очень высокий.
Главными конкурентами компании ООО «Сезон» являются такие фирмы как «У Дома»; Русь, «Натали».
Сравнительный анализ конкурентных позиций ООО «Сезон» и ее основных конкурентов представлены в таблице 6.
Таблица 6
Сравнительный анализ конкурентных позиций
Факторы успеха Вес ООО «Сезон» У Дома Русь Натали
Мощная торговая база 20 % 14% 20% 17% 20%
Качество товаров 30 % 23% 28% 27% 24%
Эффективный менеджмент 10% 7% 8% 7% 6%
Финансовые ресурсы 30 % 30% 30% 27% 26%
Известность фирмы 10 % 8% 7% 5% 4%
Конкурентные позиции 100% 82% 93% 83% 80%
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Конкурентными преимуществами фирмы являются:
1) ведется внутренний оперативный учет;
2) стандартная корпоративная политика, единый корпоративный стиль;
3) постоянный контроль качества товаров;
4) гарантия до 3 лет;
5) оперативное реагирование на претензии;
6) создание мобильной группы.
Основными проблемами компании в настоящее время являются:
Низкие объемы продаж;
Снижение прибыльности;
Высокий риск потери рыночной доли и снижения конкурентоспособности.
Таким образом, тенденции рынка свидетельствуют об ужесточении конкуренции компаний. В настоящее время наблюдается изменение уровня и форм конкуренции, происходит укрупнение компаний-конкурентов. В сложившихся условиях конкурентного преимущества на рынке может достичь только крупная компания, обладающая ключевыми отличиями от конкурентов, пользующаяся доверием и лояльностью населения, лучшим пониманием потребностей потенциальных потребителей.
Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время в рассматриваемой компании практически отсутствует четко разработанная стратегия продвижения бренда, культура организации не подкрепляет собой бренд, организация слишком сосредоточена исключительно на внутренних проблемах.
Все это позволяет сделать вывод о крайне низком уровне качества менеджмента, следовательно, для повышения уровня конкурентоспособности ООО «Сезон» необходимо внедрение системы качества менеджмента.
3.2. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия
С первых лет существования стандартов ISO серии 9000 сертификация получила широкое распространение во многих, особенно развитых, странах мира. По данным отчета Международной Организации по Стандартизации (ISO) по состоянию на декабрь 2006 года, было выдано в 154 странах мира 776608 сертификатов. Лидирующие позиции по числу выданных сертификатов занимает Китай (143823), Италия (98028), Япония (53771). Россия далеко отстает по числу выданных сертификатов (4883) .
Фактически успешно прошли сертификацию только те российские предприятия, в которых изначально были сильны традиции качества менеджмента и качества производства. В основном это предприятия отраслей промышленности и информационно – вычислительного обслуживания. В остальных отраслях имеются лишь единичные случаи сертификации предприятий или отраслевым стандартам качества.
Это объясняется следующими факторами: недостаточной информированностью руководителей предприятий о ключевых выгодах сертификации, переходом экономики государства от времени «дикого капитализма» к цивилизованному рынку, отставанием формирования законодательной базы, в особенности от развитых стран, в отношении защищенности потребителя.
Главным сдерживающим фактором введения в действие системы по результатам анализа является неправильный подход к ее внедрению. Большинство руководителей компаний пошли по пути получения сертификата с целью улучшения корпоративного имиджа и возможности выхода на западные рынки сбыта продукции. Направление работ по получению сертификата выразилось в подготовке под ISO комплекта документов и сертификации комплекта документов, при сложившейся старой системе управления, что дает только отрицательный эффект и отторжение от новых методов управления, применяемых в странах с развитой экономикой.
В дипломной работе предлагается разработанная методика, позволяющая компании не просто получить в результате выполненных работ сертификат, а путем адаптации предприятия к модели ISO 9001:2000 (рис. 3) существенным образом повысить эффективность труда руководителей и специалистов компании, а также приведет к повышению уровня конкурентоспособности компании.
Модель, основанной на процессах, которая представлена на рис. 3.2, иллюстрирует связи между процессами компании. Этот рисунок показывает, что потребители играют значительную роль в определении требований, рассматриваемых в качестве входа. Мониторинг удовлетворенности потребителя требует проведения оценки информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования.
Рис. 3. Модель работы организации по ISO 9001:2000
Основными отличиями предлагаемой схемы введения в действие СКМ от традиционных подходов являются:
• выделение этапа работ – Определение компонентов сервиса и характеристик продукции предлагаемых потребителю;
• выделение этапа работ – анализ;
• введение в действие системы мотивации, ориентированной на функционирование СКМ.
Комплексное применение указанных работ позволяет организациям существенным образом улучшить эффективность предпринимательской структуры за счет координации работы сотрудников компании.
Схема внедрения системы качественного менеджмента приведена в приложении 2.
К работам привлекаются руководители высшего звена и ключевые сотрудники, работающие «на переднем крае» компании – менеджеры по продажам, специалисты по маркетингу, возможно привлечение компаний, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Путем опросов, «мозговых штурмов», анализа экспертных заключений и других методов маркетинговых исследований точно определяются характеристики продукции и компоненты сервиса, в которых нуждается потребитель сегмента рынка, на котором работает компания. Далее, основываясь на выработанных данных о потребностях потребителя, проводится их анкетирование с целью определения степени его удовлетворенности характеристиками продукции и компонентами сервиса. Результаты исследований оформляются в виде отчета по оценке удовлетворенности потребителя. Отчет с оценками удовлетворенности потребителя ставится во главу угла при развертывании процессов и функций качества по подразделениям компании с распределением ответственности и полномочий сотрудников. Ключевые пункты результатов исследования и направлений работ компании включаются в политику в области качества .
Включение в процесс развития системы менеджмента качества этапа «Определения компонентов сервиса» приводит к установлению точных целей и ориентиров по осуществлению программ повышения конкурентоспособности и качества, и как следствие, – к повышению успешности проектов.
Этап «Анализ» выделяют в связи с необходимостью проведения самооценки для определения состоянии организации в ходе ее производственной деятельности.
Выполнение этапа «Анализ», позволяет компании оценить степень достижения поставленных перед организацией целей и спланировать дальнейшее ее развитие.
Система мотивации, ориентированная на качественный менеджмент, выделена в связи с необходимостью заставить сотрудников компании выполнять разработанные правила и нормы не только в ходе проекта, но и после его окончания.
Разработанная и введенная в действие система мотивации, приводит к эффективному функционированию организации. Даже сложная и сильно формализованная система будет внедрена и применима.
Проведя исследование «Оценка сервиса дистрибьюторов» перед этапом «Разработка» компания ООО «Сезон» получила ясную картину по оценке значимости для клиентов компонентов сервиса (см. рисунок 3.3).
Предлагаемая в дипломной работе модель оценки состоит из четырех компонентов. Каждому из компонентов вменяется удельный вес, измеряемый в процентах. Веса компонентов оценки в сумме должны составлять 100%. Распределяя веса между компонентами, руководство ориентирует компанию в большей или меньшей степени на: достижение целей, соответствие стандартам качества, результативность процессов и удовлетворенность потребителей.
Предлагаемая модель оценки базируется на отчетах структурных подразделений компании, в которых приводятся данные, рассчитанные руководителем подразделения по компонентам оценки и исходные данные для расчетов.
При расчетах итоговых значений оценки принимается условие равнозначности деятельности подразделений компании, рассматриваемых при оценке.
Расчет оценки производится по следующей формуле :
А = ∑(α*Вi ) +∑(β*Ci ) + ∑ (γ*Di ) + ∑ (δ*Ei ) (3.1)
где: А – интегральный показатель самооценки компании;
i = 1 … n – подразделения компании;
α – вес оценки достижения цели;
Bi – оценка в % достижения цели. Рассчитывается как средняя оценка достижения целей самостоятельных структурных подразделений компании за установленный промежуток времени.
β – вес оценки соответствия стандартам качества организации;
Ci - оценка в % соответствия стандартам качества организации. Рассчитывается по числу результативных мероприятий компании по исправлению выявленных несоответствий работы компании требованиям собственным и международным стандартам в ходе внутренних проверок;
γ – вес оценки результативности процессов компании;
Di – оценка в % результативности процессов компании. Рассчитывается как сводная оценка процессов, включающая: оценку хода процесса, оценку результативности процесса, оценку зрелости процесса;
δ – вес оценки удовлетворенности потребителя;
Ei – оценка в % удовлетворенности потребителя. Определяется путем опросов потребителя.
Удельные веса компонентов α, β, γ, δ устанавливаются экспертом и в сумме составляют 100%. В работе приняты удельные веса компонентов равными.
При расчете оценки качества менеджмента одного подразделения по указанной выше формуле значение i принимается равным 1, а рассчитанный показатель А отражает качество менеджмента подразделения.
Научная новизна предлагаемой модели заключается в приведении к интегральной оценке таких разноплановых показателей деятельности компании как: степень достижения поставленных подразделению целей, соответствие стандартам качества организации, функционирование процессов и удовлетворенность потребителей качеством работ.
Оценка функционирования СКМ проводится по следующей методике:
• руководитель компании издает приказ о формировании рабочей группы по проведению оценки. В приказе определяется менеджер, состав проектной группы и период изучения;
• рабочая группа собирает и анализирует накопленные в течение указанного промежутка времени данные работы компании – компоненты оценки;
• проводится расчет оценки функционирования СКМ по приведенной формуле;
• результаты оценки подкрепляются рекомендациями по развитию компании и оформляются в виде отчета.
Высшее руководство компании изучает отчет и определяет направление развития компании. Решение руководства доводятся в виде приказа до соответствующих ответственных лиц организации.
По изложенной модели проведем оценку СКМ компании ООО «Сезон»
Подразделения компании ООО «Сезон» - отдел «Менеджмент» и Управление продаж, не предоставившие данные для оценки пригодности, оценены не были. Оценка адекватности во всех подразделениях компании составляет 100% в связи с недавним внедрением СКМ.
Оценка результативности установлена только в тех подразделениях, в которых были идентифицированы процессы.
Приведенные в приложении 3 результаты расчетов позволяют сделать выводы, что предложенная модель самооценки:
• позволяет привести к единому показателю разноплановые виды деятельности компании;
• создает основу для планирования улучшений и пригодна для использования организациями различного профиля деятельности и численности;
• проста в использовании и наглядна;
• предоставляет возможность быть использованной для системы мотивации руководителей самостоятельных структурных подразделений.
3.3 Анализ эффективности мер в повышении конкурентоспособности организации
Проект внедрения СКМ является сложным и длительным (более года) процессом, к которому привлекается большое число сотрудников.
Проведенные исследования в компании ООО «Сезон» показали, что наибольшее сопротивление организационным изменениям исходит от руководителей среднего звена – руководителей самостоятельных структурных подразделений компании.
При организационных изменениях сотрудники последовательно переживают следующие стадии отношения к системе менеджмента качества: отторжение – смирение - работа по стандартам.
Известно, что наиболее сильным фактором, побуждающим трудится сотрудников российских компаний, включая руководителей среднего звена, является оплата труда. Таким образом, во главу угла системы мотивации сотрудников, ориентированной на функционирование СКМ, должна быть поставлена оплата труда. Традиционные формы оплаты труда, а именно: премирование, повременная и сдельная оплата, тарифная система и нормативы труда не учитывают многообразие факторов труда, в особенности руководителя в условиях адаптации компании к требованиям международного стандарта качества.
Сказанное определяет важность разработки подходов к созданию систем мотивации труда, ориентированных на создание и функционирование системы менеджмента качества.
Новизна предлагаемой системы мотивации заключается в применении модели самооценки для стимулирования руководителей среднего звена к применению разработанной СКМ, улучшению функционирования процессов и деятельности подразделений компании в указанных высшим руководством направлениях.
Для безболезненного для компании перехода от стадии отторжения к применению предлагается использовать систему стимулирования руководителей, основанную на результатах самооценки, изложенной выше.
Базируясь на модели самооценки компании, сформулируем общие принципы построения системы мотивации руководителей среднего звена, ориентированной на функционирование системы менеджмента качества:
1. Основой построения системы стимулирования сотрудников среднего звена, является материальное вознаграждение и признание достигнутых результатов сослуживцами (сотрудниками и руководством компании).
2. Оплата труда делится на две части: фиксированная заработная плата; бонусы, получаемые в пропорции от оценки подразделения, рассчитанной по методике самооценки.
3. Распределение процентов оплаты труда, приходящихся на долю фиксированной и бонусной части зависит от компании, ее экономического состояния и отношении высшего руководства к системе менеджмента качества.
4. Для результативной работы СКМ бонусная часть должна быть ощутимой для сотрудников, на которых она распространяется.
5. Предлагаемая система мотивации должна быть ориентирована в первую очередь на руководителей самостоятельных структурных подразделений.
6. Применение предлагаемой системы мотивации возможно на предприятиях с выстроенной СКМ, а также в период ее построения.
7. Оценка деятельности сотрудников компании по указанным показателям производится на регулярной основе.
8. Периодичность оценки устанавливается высшим руководством компании и должно быть синхронизировано с анализом деятельности компании высшим руководством.
9. Оценка производится, основываясь на сравнении плановых и фактических показателей деятельности.
Применение изложенных подходов привело в компании ООО «Сезон» к улучшению интегральной оценки ее деятельности за год на 5%. Компания стала лучше планировать и распределять ресурсы между подразделениями для достижения поставленных целей. Показатель «Достижение целей» улучшился с оценки 75% до 78%. Также возросла удовлетворенность потребителя с 65% до 77,4%. Улучшение и без того хорошего показателя (73%, см. рис. 3.4) является отличным результатом, позволяющим компании удержать лидирующие позиции на высоко конкурентном рынке. Улучшения в большей степени коснулись показателей пригодности и удовлетворенности потребителя, оценки функционирования системы менеджмента качества.
Рис. 5. Улучшение показателей работы ООО «Сезон» в 2008 г.
Расчет эффективности проектов введения в действие СКМ базируется на сопоставлении финансово-экономических показателях работы подразделений до ее внедрения и после. В качестве показателей работы компании выбраны: эффективность труда сотрудников и валовая прибыль. Основываясь на результатах работы компании, рассчитывается срок окупаемости проекта.
Изменение эффективности труда сотрудников рассчитывается по следующей формуле :
E = (D2-D1) * 100/ D1 , (3.3)
где: E – Изменение эффективности труда сотрудников;
D1 – Доход, приходящийся на одного сотрудника до внедрения СКМ;
D2 – Доход, приходящийся на одного сотрудника после внедрения СКМ.
Изменение прибыли рассчитывается по следующей формуле:
BP = BP2 / BP1 , (3.4)
где: BP – Изменение валовой прибыли;
BP1 – Прибыль до внедрения СКМ;
BP2 – Прибыль после внедрения СКМ.
Срок окупаемости проекта рассчитывается по следующей формуле:
T = Z / (BP2 - BP1), (3.5)
где: T – Срок окупаемости проекта;
Z – Общие затраты;
BP1 – Прибыль до внедрения СКМ;
BP2 – Прибыль после внедрения СКМ.
В таблице 3.2 представлены сравнительные характеристики шести, наиболее значимых, подразделений ООО «Сезон» до и после внедрения системы качественного менеджмента.
Показатель «Внешние затраты» включает: стоимость обучения сотрудников компании на внешних курсах по дисциплине Управление качеством (Требования стандарта ISO 9001:2000 и Внутренний аудитор), консалтинга, приобретение офисной мебели, компьютерной техники и профильной литературы. Показатель «Внутренние затраты» включает затраты компании на зарплату менеджеров по качеству и сотрудников подразделений компании, вовлеченных в проект, рассчитанные по фактически отработанному времени в проектах. Общие затраты являются арифметической суммой внешних и внутренних затрат на проект. В течение указанных лет эти подразделения не реализовывали других проектов по совершенствованию и оптимизации процессов компании. Численность сотрудников существенно не менялась за рассматриваемый период.
В разделах таблицы 7 «До внедрения» и «После внедрения» представлены данные о численности предприятия, дохода с учетом НДС и прибыли до налогообложения.
Данные раздела «Изменения» получены на основании расчетов по формулам «Изменение эффективности труда», «Изменение прибыли» и «Срок окупаемости».
Значения раздела «Эффект внедрения, с учетом Кскм» также получены расчетным образом, но с учетом выведенного выше коэффициента влияния качественного менеджмента на эффективность работы компании.
Из представленных данных видно, что система качества менеджмента существенно влияет на эффективность и соответственно конкурентоспособность предпринимательских структур.
Таблица 7
Сравнительная таблица показателей подразделений
№ Наименование показателя Отдел «Поставщики» Отдел «Менеджеров» Отдел «ПРодаж» Отдел «Управления персоналом» Отдел «Доставки» Отдел «Технической помощи»
Характеристика подразделения
1 Длительность проекта, мес. 12 20 16 16 8 12
2 Численность проектной группы
34
3
4
12
1
1
3 Внешние затраты, 70000 46538 15900 19841 13000 30000
4 Внутренние затраты, 19615 6923 52300 67025 25200 22680
5 Общие затраты 89615 53462 68200 86866 38200 52680
До внедрения
6 Численность подразделения 35 20
20
15 20 10
7 Доход, млн. руб. 74,04 2,17 15,56 11,40 4,43 14,42
8 Прибыль, млн. руб. 4,69 0,14 25,06 2,60 0,39 0,34
9 Доход на сотрудника 2,12 0,11 7,7 0,76 0,22 1,44
10 Прибыль на сотрудника 0,13 0,007 0,12 0,17 0,02 0,03
После внедрения
11 Численность подразделения 32 17 19 13 17 8
12 Доход, млн. руб. 74 2 214,736 16 6 20
13 Прибыль, млн. руб. 4,81 0,15 32,00 3,60 0,54 0,47
14 Доход, на сотрудника 2,31 0,13 8189,74 0,88 0,26 1,80
15 Прибыль, на сотрудника 0,15 0,008 1,3189 0,2 0,02 0,04
Изменения
16 Рост продаж, % 0,00 5,00 38,00 37,72 38,00 38,00
17 Рост прибыльности, % 2,66 5,00 27,69 38,46 38,00 38,00
18 Эффективность труда, % 2,66 5,00 26,96 27,71 10,40 19,60
19 Срок окупаемости
1,35 года
1,1 года
2,5 мес.
2 мес.
6 мес.
9 мес.
Эффект внедрения, с учетом Кскм
20 Рост продаж, % 0,00 2,65 20,14 19,99 20,14 20,14
21 Рост прибыльности, % 1,41 2,65 14,68 20,38 20,14 20,14
22 Эффективность труда, % 1,41 2,65 14,29 14,68 5,51 10,39 |
обратная связь
