В результате указанных исследований было установлено, что всеобъемлющая адаптация систем управления качеством приводит к росту операционной прибыли на 5-летнем горизонте в среднем более чем на 90%, причем самая существенная часть этого прироста (48%) обеспечивается именно за счет управления качеством, а не их других источников (поскольку за тот же период аналогичные компании увеличивают операционный финансовый результат на 43%).
Рис. 2.10. Динамика основных показателей компании ЗАО «ТЕХНИКА»
Продажи растут почти на 70% (из них 37% -эффект управления качеством).
Таким образом, при расчете эффективности внедрений систем качественного менеджмента можно ввести поправочные коэффициенты:
• Эффект СКМ на рост прибыльности составляет - Кприбыльности = 48 % / 90% = 0.533.
• Эффект СКМ на рост продаж составляет - Кпродаж= 37 % / 70% = 0.528;
Для ЗАО «ТЕХНИКА» обоснована экономическая эффективность проектов введения в действия системы менеджмента качества на российских предприятиях. Основой обоснования послужил проведенный в ходе исследования детальный анализ затрат, связанных с введением в действие системы качества менеджмента и выгод, полученных от ее функционирования.
Расчет эффективности проектов введения в действие СКМ базируется на сопоставлении финансово-экономических показателях работы компаний до ее внедрения и после. Расчеты проводятся в период отсутствия экономических потрясений и кризисов только в тех компаниях, в которых других крупномасштабных проектов развития системы управления и инфраструктуры не проводилось. В качестве показателей работы компании выбраны: эффективность труда сотрудников и валовая прибыль. Основываясь на результатах работы компании, рассчитывается срок окупаемости проекта.
Изменение эффективности труда сотрудников рассчитывается по следующей формуле:
£ = (D2-D1)*100/D1 ,
где:
Е - Изменение эффективности труда сотрудников;
D1 - Доход, приходящийся на одного сотрудника до внедрения СКМ;
D2- Доход, приходящийся на одного сотрудника после внедрения СКМ.
Изменение прибыли рассчитывается по следующей формуле:
ВР= ВР2/ВР15
где:
ВР - Изменение валовой прибыли; BP1 - Прибыль до внедрения СКМ; BP2- Прибыль после внедрения СКМ.
Срок окупаемости проекта рассчитывается по следующей формуле:
T= Z /(BP2-BP1),
где:
Т - Срок окупаемости проекта;
Z - Общие затраты;
BP1 - Прибыль до внедрения СКМ;
BP2- Прибыль после внедрения СКМ.
В табл. 2.4. представлены сравнительные характеристики шести проектов внедрения системы качественного менеджмента.
Таблица 2.4. Сравнительная таблица показателей проектов
В разделах табл. 3 «До внедрения» и «После внедрения» представлены данные о численности предприятия, дохода с учетом НДС и прибыли до налогообложения. Данные раздела «Изменения» получены на основании расчетов по формулам «Изменение эффективности труда», «Изменение прибыли» и «Срок окупаемости». Значения раздела «Эффект внедрения, с учетом Кскм» также получены расчетным образом, но с учетом выведенного выше коэффициента влияния качественного менеджмента на эффективность работы компании.
Из представленных данных видно, что система качества менеджмента существенно влияет на эффективность и соответственно конкурентоспособность предпринимательских структур как крупных, так и малых. Слабый рост продаж, прибыльности, эффективности труда сотрудников и более высокий срок окупаемости проектов объясняется тем, что оба предприятия являются монополистами на своих рынках.
Основываясь на представленных в табл. 2.4 данных рассчитаем средние оценки влияния СКМ на показатели работы компаний (табл. 2.5).
Таблица 2.5. Средние показатели влияния системы качества менеджмента на конкурентоспособность предприятия ЗАО «ТЕХНИКА»
Компания Численность, сотрудники Рост продаж, % Рост прибыльности, % Эффективность труда, %
Крупная >1000 1 2 2
Средняя 100 -1000 20 20 15
Малая <100 20 20 8
Полученные в ходе исследования данные можно использовать для расчета затрат на внедрение и экономического эффекта проектов введения в действие СКМ различных компаний. При совершенствовании управления организациями на основе принципов менеджмента качества учитывались требования и взаимодействия, касающиеся продукции, менеджмента качества и процессов организации, так как улучшение качества продукции достигается через управление процессами по следующим направлениям:
- через предъявляемые требования потребителей;
- через структуру и работу самого процесса, внутри которого создается продукция (услуги) определенного качества;
- через качество продукции, изготавливаемой внутри процесса;
- через процессы улучшения показателей качества процессов и продукции.
Ориентируясь на системный подход, автор обосновал основные позиции совершенствования управления организациями, которые должны отражать специфику бизнес – процессов и характеризоваться:
- сформулированной политикой и стратегическими целями в области менеджмента качества;
- рассмотрением организации как системы, состоящей из процессов;
- рассмотрением основных, обеспечивающих и системных процессов во взаимодействии с принципами менеджмента качества;
- рассмотрением системы во взаимосвязи с внешней средой, т.е. как открытой системы.
Рассмотрим модель совершенствования управления на основе принципов менеджмента качества и процессного подхода в организации. Процессное управление в организациях, представленное в данном исследовании, содержит системные процессы менеджмента организации, т.е. административную модель с вертикальной структурой (директор - владельцы процессов), где решаются задачи стратегического менеджмента, бенчмаркинга, развития лидерства и постоянного улучшение менеджмента в организации в целом и др., и горизонтальную структуру, в которой решаются задачи оперативного менеджмента, с ориентацией на конкретный бизнес- процесс и результат процесса. Следовательно, показатели любого бизнес-процесса подвергаются влиянию общей системы управления организацией (ресурсы, стратегии, планы) и воздействию внешних процессов. В области своего действия и взаимосвязей с другими процессами процесс управления охватывает организацию, планирование, регулирование, контроль, измерение, коммуникации, принятие решений и др.
Таким образом предлагаемая модель процессного управления на основе принципов менеджмента - это представление системных и производственных взаимосвязей в организации, реализованных на вертикальном и горизонтальном уровнях, базовым элементом управления которой являются бизнес-процессы (рис. 5).
Рис.4. Сбалансированная структура процессов менеджмента качества и процессов менеджмента организации
Разработан алгоритм и предложена организационная структура процессного управления, реализующая принципы менеджмента качества в организации. При этом регламентированы основные, обеспечивающие процессы, процессы развития бизнеса, процессы менеджмента, их структуры и взаимодействия; сформирована общая структурная схема процессов;
Условные обозначения:
МО – 1, 2, …, n – процессы менеджмента организации (планирование, организация, контроль, анализ, принятие решений); М1, 2, …6 – процессы менеджмента изготовления продукции (М1 – планирование; М2 – организация; М3 – контроль; М4 – анализ; М5 – оценка; М6 – корректирующие и предупреждающие действия); ЗМ – виды контроля при закупке материалов, изделий; ПП – процессы подготовки к производству продукции; О1, О2, О3, …, Оn – операции технологических процессов; ОП1, 2, …, 6 – обеспечивающие процессы (ОП1 – управление документированием; ОП2 – управление персоналом; ОП3 – управление материально-техническим обеспечением; ОП4 – управление финансово-экономической деятельностью; ОП5 – управление производственной сферой; ОП6 – управление информационными и техническими ресурсами; М – процессы мониторинга; К – процессы контроля; цикл – Э. Деминга PDCA: plan; do; check; act.
Рис. 5 Модель процессного управления, построенная на основе принципов менеджмента качества
Кроме того автором проведена регламентация количественных характеристик аппарата управления и процессов управленческой деятельности, которая включает численность персонала в процессах, распределение задач и работ по процессам и между исполнителями; определение затрат на управление; показателей результативности эффективности процессов.
Основные процессы в организационной структуре возглавляют владельцы процессов (должностные лица, в данном случае заместители директора), которые имеют в своем распоряжении финансовые и информационные ресурсы и несут ответственность за результат процесса и удовлетворенность персонала.
Ключевой составляющей успеха внедрения процессного управления является понимание высшим руководством своей ответственности за обоснованность совершенствования управления и личное участие в этом.
По мнению автора, BSC может быть применена в организациях стройиндустрии после внедрения процессного управления. В качестве примера, автор использовал метод BSC применительно к стратегически важному направлению деятельности (табл.1).
В табл. 1. приведены проекции BSC и ключевые вопросы, которые были использованы при разработке инновационной стратегии строительной организации по созданию этого нового вида бизнеса. Каждая проекция в табл. 1 содержит ключевой вопрос, ответ на который позволяет определить цели, оценка, достижения которых будет свидетельствовать о реализации стратегии. Данные табл. 1 позволяют сделать вывод, стратегия рассматривается через "перспективы", т.е. ключевые цели, которые ориентированы на удовлетворенность заинтересованных сторон и выполнение процессов, взаимосвязанных и объединенных причинно-следственными связями и показателями.
Таблица 1. Использование элементов BSC при разработке инновационной стратегии организации
Проекция BSC Ключевые вопросы разрабатываемой стратегии
Финансы Какова финансовая перспектива?
Цель – обеспечение финансовыми ресурсами производства новой продукции по качеству и ценам среднеотраслевого уровня для достижения долгосрочного экономического успеха организации
Клиенты Что необходимо для реализации стратегии?
Цель – выполнение маркетинговых исследований
Внутренние бизнес-процессы Какие бизнес-процессы необходимы для реализации стратегии?
Цель – определить стратегические процессы развития нового бизнеса
Обучение и рост развития персонала Что необходимо знать персоналу?
Цель – обеспечение знаний особенностей процессов для реализации стратегии
|
обратная связь
