Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры.
Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов . Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.
Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:
- индивидуальная модель комплексного бюджетирования;
- универсальная бюджетная модель;
- бюджетирование отдельных областей деятельности;
- бюджетирование финансовых потоков;
- бюджетирование товарно-материальных потоков.
Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.
Преимущества комплексного бюджетирования :
- фокусировка на особенностях предприятия;
- получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
- охват всех областей деятельности.
Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
Универсальная бюджетная модель, так же как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то так же формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.
Преимущества универсальной модели:
- высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
- возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
- быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж (рис. 1) и производства (рис. 2).
Преимуществами таких бюджетных моделей являются:
- быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль за наиболее актуальными областями деятельности;
- эффективное функционирование модели за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.
К недостаткам данной модели можно отнести следующее: 1) из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на нее факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.); 2) как следствие - низкая достоверность и результативность бюджетов.
┌───────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────────────────────┐
│Заявки/прогнозы├────>│ Бюджет продаж├────>│Бюджет расчетов с покупателями│
└───────────────┘ └───────┬──────┘ └──────────────────────────────┘
│/
┌──────────────┐ ┌──────────────────────────────┐
│Бюджет закупок├────>│Бюджет расчетов с поставщиками│
└──────────────┘ └──────────────────────────────┘
Рис. 1
Бюджетирование производственной деятельности
┌───────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐
│Заявки/прогнозы│ │ Бюджет остатков ГП │ │ Бюджет НЗП │
└───────┬───────┘ └───────────┬──────────┘ └───────────┬──────────┘
│/ │/ │/
┌───────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐
│ Бюджет продаж ├────>│Бюджет производства ГП├────>│ Бюджет производства │
│ │ │ │ │ полуфабрикатов │
└───────────────┘ └──────────────────────┘ └──────────────────────┘
Рис. 2. Бюджетирование коммерческой деятельности
Бюджетирование финансовых потоков является самой распространенной моделью в России. Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокая скорость внедрения за счет небольшого числа бюджетов и связей между ними; как следствие - относительно низкая стоимость внедрения; данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.
Таким образом, по соотношению цена/результат данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.
Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств.
Схематично формирование денежного потока проиллюстрировано на рис. 3.
┌─────────────────────────────────────────────┐
┌────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ Бюджет поступлений ├──┼─>──┤ Поступления по основной деятельности ││
│ от продаж │ │ │ ││
└────────────────────────┘ │ - └───────────────────────────────────────┘│
┌────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ Бюджет расчетов │ │ │ ││
│ с поставщиками ├──┼─>──┤ Прямые производственные расходы ││
│ сырья/материалов/ │ │ │ ││
│ товаров │ │ │ ││
└────────────────────────┘ │ - └───────────────────────────────────────┘│
┌────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ Бюджет накладных ├──┼─>──┤ Косвенные расходы ││
│ расходов (по оплате) │ │ │ ││
└────────────────────────┘ │ + └───────────────────────────────────────┘│
┌────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ Бюджет расчетов │ │ │ + Поступления по ИД ││
│ по инвестиционной ├──┼─>──┤ - Выплаты по ИД ││
│ деятельности │ │ │= Сальдо по инвестиционной деятельности││
└────────────────────────┘ │ + └───────────────────────────────────────┘│
┌────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ Бюджет расчетов │ │ │ + Поступления по ФД ││
│ по финансовой ├──┼─>──┤ - Выплаты по ФД ││
│ деятельности │ │ │ = Сальдо по финансовой деятельности ││
└────────────────────────┘ │ + └───────────────────────────────────────┘│
┌────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ Бюджет расчетов │ │ │ + Поступления по ПД ││
│ по прочей ├──┼─>──┤ - Выплаты по ПД ││
│ деятельности │ │ │ = Сальдо по прочей деятельности ││
└────────────────────────┘ │ - └───────────────────────────────────────┘│
┌────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────────┐│
│ Бюджет расчетов ├──┼─>──┤ Отчисления по налогам ││
│ по налогам │ │ └───────────────────────────────────────┘│
└────────────────────────┘ │ = ┌───────────────────────────────────────┐│
│ │ Денежный поток (cash flow) ││
│ └───────────────────────────────────────┘│
└─────────────────────────────────────────────┘
Рис. 3. Формирование денежного потока
Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
Преимуществами данной модели являются:
- относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
- возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
- возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
- возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.
К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:
- недостаточная комплексность и, как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
- финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).
Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:
- структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;
- структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;
- объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
- разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период. Схема формирования валовой прибыли от основной деятельности представлена на рис. 4.
В заключение отметим, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:
- наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
- наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
- возможность доработки и оптимизации системы.
┌────────────────────────────────┐
┌─────────────────┐ ┌────────────────┐ │ ┌───────────────────────────┐│
│ Заявки/прогнозы ├──>│ Бюджет продаж ├─┼─>─┤ Выручка от реализации ││
│ │ │ │ │ │ продукции/товаров/услуг ││
└─────────────────┘ └────────┬───────┘ │ └───────────────────────────┘│
│/ │ │
┌─────────────────┐ ┌────────────────┐ │ │
│Бюджет остатка ГП├──>│ Бюджет │ │ │
│ │ │производства ГП │ │ │
└─────────────────┘ └────────┬───────┘ │ │
│/ │ - │
┌─────────────────┐ ┌────────────────┐ │ │
│ Бюджет НЗП │ │ Бюджет │ │ │
│ ├──>│ производства │ │ │
│ │ │ полуфабрикатов │ │ │
└─────────────────┘ └────────┬───────┘ │ │
│/ │ │
┌─────────────────┐ ┌────────────────┐ │ ┌───────────────────────────┐│
│Нормативы расхода│ │ Бюджет прямых │ │ │Себестоимость реализованной││
│ ├──>│ производств. ├─┼─>─┤ продукции/товаров/услуг ││
│ │ │ расходов │ │ │ ││
└─────────────────┘ └────────┬───────┘ │ └───────────────────────────┘│
│/ │ │
┌─────────────────┐ ┌────────────────┐ │ │
│ Бюджет остатков ├──>│ Бюджет закупок │ │ - │
│ сырья/материалов│ │сырья/материалов│ │ │
└─────────────────┘ └────────────────┘ │ │
┌────────────────┐ │ ┌───────────────────────────┐│
│Бюджет накладных├─┼─>─┤ Накладные расходы ││
│ расходов │ │ │ ││
└────────────────┘ │ └───────────────────────────┘│
│ = │
│ ┌───────────────────────────┐│
│ │ Валовая прибыль ││
│ │ от основной деятельности ││
│ └───────────────────────────┘│
└────────────────────────────────┘
Рис. 4 Схема формирования валовой прибыли
Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части . Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Бюджет - оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов - текущий (оперативный) и капитальный.
Бюджетирование - процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).
Бюджетирование капитала - процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год.
Бюджетный контроль - текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.
Смета - форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие "смета" является аналогом западного термина "бюджет".
Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:
- данные бухгалтерской отчетности (формы N N 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
- договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
- прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;
- экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);
- утвержденная учетная политика.
Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.
Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:
- материальных затрат;
- потребления энергии;
- фонда оплаты труда;
- амортизационных отчислений;
- прочих расходов;
- погашения ссуд банков;
- налогового бюджета.
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.
Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.
Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:
Qп = Впр + Ок - Он,
где Qп - продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;
Впр - прогноз объема продаж;
Ок - целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;
Он - остаток продукции на начало планируемого периода.
Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.
Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).
Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.
Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.
Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.
Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей. |
обратная связь
