Мероприятие заключается в организации досуговых мероприятий во время обеденного перерыва.
Предлагается на основании опроса работников закупить инвентарь для организации досуга (шахматы, шашки, нарды, сетки для настольного тенниса и другие в соответствии с пожеланиями работников), выписать журналы, кроссворды, организовать стенды с различной информацией новостного и развлекательного характера, столы и ракетки для настольного тенниса можно сделать своими силами.
Ответственность и контроль за организацию возложить на специалиста по адаптации и руководителей подразделений. В результате работники смогут культурно отдохнуть, пообщаться друг с другом, люди склонные к злоупотреблению спиртными напитками (основные нарушители трудовой дисциплины) будут иметь возможность выбора в проведении свободного времени, отвлечься от приема алкогольных напитков.
Предлагаемое мероприятие позволит укрепить социально-психологический климат в коллективе и поспособствует повышению трудовой дисциплины, что в свою очередь создаст условия для успешной социальной адаптации работников. Снижение уровня прогулов хотя бы в 2 раза позволит достичь некоторого экономического эффекта.
Цель: улучшить социально-психологический климат, повысить сплоченность коллектива, укрепить трудовую дисциплину.
Необходимо также отметить, что развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» рабочей силы - ее устареванию.
Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:
- ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;
- постоянное накопление профессиональной компетентности;
- регулярная обратная связь, оценка деятельности;
- формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы;
- поощрение обновления знаний;
Использование вышеуказанных факторов ООО «Кубань - Климат» реализует следующими способами:
1) развитие карьеры - способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.
2) обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения Управления о необходимости затрачивать средства на обучение лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические.
В ООО «Кубань - Климат» ежегодно проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников. Так, в 2008 году на курсах повышения квалификации обучились 4 специалиста (г. Москва), 15 специалистов приняли участие в семинарах, конференциях.
Следует отметить, что при развитии персонала в ООО «Кубань - Климат» сталкиваются со следующими основными проблемами:
- недостаточное финансирование курсов повышения квалификации сотрудников;
- высокая загруженность сотрудников Управления в функциональных подразделениях (недостаток сотрудников);
- средний уровень автоматизации рабочего процесса. Так, например, правовая система «Консультант+» установлена только в правовом отделе, а также бухгалтерско-финансовые приложения программы в бухгалтерии. Однако, почти всем функциональным подразделениям (по организации социальной помощи) приходится вести разъяснительную и консультационную работу с гражданами по профилирующим вопросам. Во многих сферах законодательства (например, для отдела жилищных субсидий) наблюдается высокая динамика изменений законодательства, и сотрудникам указанного отдела приходится обращаться за разъяснениями и распечатками изменений, что увеличивает затраты рабочего времени и снижает эффективность труда.
В качестве дополнительного мероприятия по повышению эффективности использования персонала и улучшение условий труда можно использовать систему грейдов, основанную на оценке компетенций работников консалтинговой компании «ЭлСиПи Менеджмент Лтд».
Внедрение такой системы позволило компании повысить мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации.
Все сотрудники компании оцениваются по двум моделям компетенций – базовой и профессиональной. На основании полученной суммы баллов тот или иной сотрудник относится к соответствующему грейду, получая рыночную компенсацию. Переоценка компетенций проводится ежегодно, по окончании финансового года. Базовая модель имеет целью развитие менеджерских качеств, а профессиональная – специальных. Матрицы моделей с присвоенными баллами представлены в таблицах 19 и 20.
Таблица 19
Базовая модель компетенций
№ Компетенция Оценка компетенции в баллах Уровень 1 - основной Уровень 2 - опытный Уровень 3 - продвинутый
1 Стратегический подход 300 100 200 300
2 Лидерство 190 63,3 126,6 190
3 Проведение переговоров 210 70 140 210
4 Работа в команде 180 60 120 180
5 Влияние 120 40 80 120
Итого 1000
Если партнер консалтинговой компании, несомненно, должен владеть всеми компетенциями базовой модели на продвинутом уровне, то для специалиста и эксперта важнее профессиональные знания и опыт, что не исключает их шансов продвинуться по карьерной лестнице, повышая свои компетенции, относящиеся к базовой модели.
Таблица 20
Профессиональная модель компетенций
№ Компетенция Оценка компетенции
в баллах Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Уровень 5
1 Понимание бизнеса 120 24 48 72 96 120
2 Эффективность работы 80 16 32 48 64 80
3 Банк Уралсиб проектами 100 20 40 60 80 100
4 Банк Уралсиб изменениями 100 20 40 60 80 100
5 Взаимодействие с клиентами 120 24 48 72 96 120
6 Планирование и организация 80 16 32 48 64 80
7 Профессиональные технологии 100 20 40 60 80 100
8 Аналитическое и концептуальное мышление 120 24 48 72 96 120
9 Профессионализм 180 36 72
108
144
180
1000
В таблице 21 представлен образец шкалы для профессиональной модели компетенций.
Таблица 21
Пример шкалы для профессиональной модели компетенций компании «ЭлСиПи Менеджмент Лтд»
Понимание бизнеса – 120 баллов
Понимание миссии, видения, ценностей, основных принципов компании и бизнес партнеров, использование их в деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Демонстрация широкого взгляда на проблемы, события, деятельность и понимание, какое значение они будут иметь и к каким последствиям приведут.
1 Знает стратегические цели компании, видит, каким образом они определяют цели его департамента. Понимает, какой вклад он должен внести в достижение целей своего департамента. Доводит представление о стратегических приоритетах компании до коллег. Связывает воедино цели своих коллег с целями своего департамента. Демонстрирует общее понимание основ ведения бизнеса, проектов, основных функций и бизнес-процессов организации. Использует это понимание для коммуникации внутри организации. 24
2 Знает стратегические цели, глубоко понимает, каким образом они определяют цели его департамента.
Демонстрирует отличное понимание основных функций и бизнес-процессов, взаимосвязи и взаимозависимости различных функций и бизнес-процессов в организации. Основывает свои действия на этом понимании.
Осознает внешние и внутренние факторы, влияющие на бизнес. Имеет целостное видение бизнеса Компании, глубоко разбирается в различных аспектах бизнеса. Работу своего подразделения видит как часть общего процесса работы компании 48
3 Анализируя ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Понимает свой вклад в финансовый результат компании. Ставит во главу угла долгосрочные интересы бизнеса. Отслеживает текущее состояние рынка и тенденции его развития. Демонстрирует в работе знание клиентов, конкурентов. Активно собирает информацию о состоянии рынка, используя формальные и неформальные источники. 72
4 Непосредственно участвует ключевых сферах бизнеса и в разработке стратегии компании.
Имеет глубокие знания основных функций и бизнес-процессов. Использует эти знания для решения проблем, адаптации процессов, процедур и структур. Владеет терминологией, понимает и умеет интерпретировать, анализировать и адекватно использовать основные индикаторы и показатели бизнеса. 96
5 Предвосхищает основные тенденции развития рынка. Устанавливает приоритет стратегических целей бизнеса компании даже в тех ситуациях, когда они вступают в определенное противоречие с сиюминутными интересами. 120
По результатам оценки компетенций суммы базовой и профессиональной модели сотрудник попадает в соответствующий грейд.
В результате применения данных моделей компетенций консалтинговая компания получила следующий экономический и организационный эффект:
• структурировала ООО «Кубань - Климат» компенсациями;
• повысила мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации;
• создала прозрачную систему оценки квалификации и опыта консультантов;
• модель компетенций стала использоваться при ежегодной аттестации сотрудников в качестве инструмента развития и обучения;
• усовершенствовала процесс планирования и управления проектами, так как стало возможным четко определить, сколько персонала и какой квалификации понадобится для реализации того или иного проекта;
• более точно стал планироваться ФОТ, появилась возможность предоставлять льготы в зависимости от грейда и категории персонала.
Таблица 22
Система грейдов консалтинговой компании «ЭлСиПи Менеджмент Лтд», категории персонала и уровень вознаграждения, 2007 год
Грейд Должность Категория персонала Баллы по базовой модели Баллы
по проф.
Модели Сумма баллов
1 Консультант Административный персонал 333-400 200-280 533-680
2 Консультант Административный персонал 401-466 281-360 681-826
3 Консультант Административный персонал 467-533 361-440 828-973
4 Консультант Административный персонал 534-600 441-520 975-1120
5 Консультант Административный персонал 601-666 521-600 1122- 1266
6 Старший консультант Эксперт 667-733 601-680 1268-1413
Продолжение таблицы 22
7 Ведущий консультант Эксперт 734-800 681-760 1415-1560 114 442-143 051
8 Управляю-щий консультант, менеджер проекта Эксперт 801-866 761-840 1561-1706 143 052-178 814
9 Старший управляю-щий консультант Руководитель 867-933 841-920 1708-1853 178 815-223 517
10 Партнер Руководитель 934-1000 921-1000 1855-2000 223 518-280 000
Применение подобной методики, таким образом, существенно повышает мотивацию персонала, а также при развитых рыночных отношениях применение разработанных методик поспособствует формированию значительного конкурентного преимущества в условиях острой конкуренции.
Рост эффективности мотивации труда ведёт к снижению уровня стрессов, конфликтов и текучести кадров. Снижение текучести кадров приводит к тому, что количество рабочего времени увеличивается. При прямо пропорциональной зависимости объёма выпуска продукции от отработанного сотрудниками времени выпуск продукции возрастёт на величину равную «приобретённому» рабочему времени. Прирост продукции или дохода рассчитывается по формуле:
где:
ΔD – прирост дохода организации за расчётный период в связи с сокращением потерь организации из-за снижения текучести кадров;
D – доход организации за расчётный период при существующей текучести кадров;
Ki – индивидуальный коэффициент работника;
tр – продолжительность расчётного периода;
tпi – потери рабочего времени в связи с увольнением i-го работника;
N – общее количество работающих в организации;
Z – сокращение текучести кадров за счёт улучшения мотивации труда, чел.
Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. Перед внедрением новой системы мотивации в организации важна оценка уровня восприимчивости работников к нововведениям, который должен определяться путём непосредственных персональных исследований. С этой целью создаётся анкета, в которой работникам, выступающим в качестве экспертов, предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен.
Рекомендуется следующая система оценок: «полностью согласен» +2 балла, «согласен» +1 балл, «не согласен» – 1балл, «абсолютно не согласен» – 2 балла, «безразлично» – 0 баллов (таблица 23).
Таблица 23
Анкета «Оценка новой системы мотивации»
Утверждения Абсолютно не согласен
(– 2 б.) Не согласен
(– 1 б.) Безразлично
(0 б.) Согласен
(+ 1 б.) Полностью согласен
(+ 2 б.)
Новая система:
1. Повысит производительность труда, L1 =7
2. Устранит «уравниловку» в оплате, L2 =6
…….
n
После проведения тестирования сотрудников по каждому утверждению оценивается балл восприимчивости, как среднеарифметическое (Ji), (то есть по каждому утверждению суммируются оценки всех сотрудников определенной группы и делятся на число таких сотрудников).
Но каждое утверждение имеет разный уровень значимости для организации. Предлагается с помощью экспертов по трёх-, пяти- или десятибалльной шкале оценить уровень значимости каждого утверждения для организации. В таблице 15 уровень значимости обозначен как Li.
Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации (Wiф) необходимо перемножить эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой методики мотивации необходимо определить отношение суммы (Wiф) по всем утверждениям к сумме максимально возможных значений (Wi). Максимальное значение (Wimax) определяется умножением максимального значения (Jimax) на показатель значимости (Li).
Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением:
Порядок вычисления показателя восприимчивости V воспр. представлен в виде блок-схемы (рис. 10).
При расчёте восприимчивости по данной методике могут возникнуть затруднения связанные с разным уровнем компетенции разных слоёв коллектива. Это должно устраняться введением коэффициента компетенции для разных категорий персонала.
При расчёте показателя восприимчивости в целом для всего коллектива необходимо суммировать фактические и максимальные данные (Wi) по разным категориям работников с учётом коэффициента компетенции принимаемый, например, для сотрудников с высшим образованием – 1, средним – 0,5 и для прочих работников – 0,25. При этом:
Полученное значение показывает общий уровень восприимчивости коллективом нововведений.
Рис. 10. Схема расчёта показателя восприимчивости
При расчётах в качестве критического значения можно принять показатель равный 0,5. При этом больше половины работников будут поддерживать нововведения. Меньшие значения, тем более отрицательные говорят о неприятии коллективом нововведений. В таких случаях следует выяснить причины негативного отношения работников к нововведениям и внести коррективы в предложения, или полностью отказаться от таковых и разработать новые. Расчёты по описанной методике позволяют оценить восприимчивость персонала к нововведениям, экономическую и социальную эффективность изменений системы мотивации в организации.
3.4. Рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией персонала
Основная цель мероприятий: обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда.
Управление процессом адаптации работника тесно связано с решением целого ряда организационных вопросов:
Выделение в службе управления персоналом соответствующего подразделения, которое должно заниматься всеми функциями процесса адаптации: его организацией, контролем за уровнем адаптированности работников, информированием о полученных результатах руководителей подразделений, в которых работают адаптанты, разработкой мероприятий по повышению удовлетворенности работников трудом в целом и отдельными сторонами производственной ситуации и т. д. Если организация небольшая, то эта работа должна быть поручена кадровику.
Работники, которые будут заниматься проблемой адаптации, должны быть профессионально подготовлены на специальных курсах, семинарах.
Развитие наставничества, т. е. прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего. Раньше в отечественных организациях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, наставничеству. Необходима также специальная подготовка наставников. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.
Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:
- программа адаптации персонала;
- положение о наставничестве;
- должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
- план и график внедрения проекта.
Программа адаптации новых сотрудников в ООО «Кубань - Климат»:
1. Общие положения.
1.1 Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.
1.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:
Руководитель;
Руководители структурных подразделений;
Сотрудники организации, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
Сотрудники отдела кадров.
2. Программа адаптации
Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.
2.1 Общая часть предполагает формирование общего представления об организации, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы, условия труда и т.п.).
В зависимости от категории принимаемого работника, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений об организации, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.
Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению.
Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с директором.
Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:
Организация на рынке:
1. Основные виды деятельности, ситуация на рынке.
2. Общая оценка позиции организации на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.
Организация изнутри:
3. История развития.
4. Основные подразделения и содержание их деятельности.
5. Руководство организации, разграничение полномочий, порядок выработки решений.
6. Внутренние связи организации.
7. Система материального и морального стимулирования.
8. Охрана труда и техника безопасности.
2.1.2. Личное ознакомление с организацией и его сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу подразделения и показ основных помещений.
В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела кадров.
2.1.3. Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Основные вопросы:
Рабочие обязанности и ответственность;
Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и в организации в целом;
Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
Длительность рабочего дня и расписание;
Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, может согласовываться с начальником отдела кадров.
Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью организации и оказываемыми услугами (для специалистов), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (профессии).
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:
- вхождение в должность (профессию);
- работа в должности (профессии).
2.2.1. Вхождение в должность.
Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.
2.2.3. Назначение наставника.
Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.
Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.
2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел кадров подается отчет руководителя с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.
2.2.5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела кадров подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения директору.
2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.
2.2.7. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела кадров и визируется директором.
О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.
Положение о наставничестве в ООО «Кубань - Климат»:
1. Общие положения
1.1. Целью настоящего положения является регулирование отношений по передаче квалифицированным Работником (наставником), имеющим опыт работы по данной должности (специальности, квалификации) профессиональных навыков, знаний и умений молодым специалистам.
1.2. Наставничество - профессиональное обучение молодого специалиста (вновь принятого Работника; Работника, переведенного на другую работу) путем закрепления его за квалифицированным специалистом (наставником), не освобожденным от основной работы, с целью овладения навыками, знаниями и умениями, необходимыми для выполнения поставленных производственных задач.
1.3. Настоящее положение распространяется на всех работников.
2. Источники финансирования оплаты наставничества
2.1. Источником финансирования надбавок за обучение и наставничество является фонд заработной платы.
3. Период наставничества
3.1. Срок обучения Работника наставником может составлять от 1 до 6 месяцев.
4. Оплата наставничества
4.1. Размер надбавки наставнику за обучение и наставничество определяется Положением об оплате труда.
5. Организационные основы наставничества
5.1. Наставником может быть Работник, имеющий высокий уровень теоретических и практических знаний и стаж работы по данной специальности не менее 3-х лет. Решение о назначении Работника наставником принимает его линейный руководитель.
5.2 Обучаемый(ые) Работник(и) закрепляется(ются) за наставником посредством оформления линейным руководителем служебной записки на обучение с указанием фамилии, имени, отчества и должностей наставника и обучаемого Работника, краткого перечня навыков, знаний и умений, которыми должен овладеть обучаемый Работник с помощью наставника, срока обучения.
5.3. За наставником может быть закреплено одновременно не более трех Работников.
5.4. Служебная записка подписывается наставником, обучаемым(и) Работником(ами), линейным руководителем и визируется генеральным директором. На основании служебной записки издается приказ о назначении наставника и закреплении за ним обучаемого Работника.
5.5. В процессе обучения наставник может быть заменен в случаях:
- увольнения наставника;
- перевода на другую работу обучаемого Работника или наставника;
- привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;
В остальных случаях линейный руководитель представляет на утверждение генеральному директору новую служебную записку на обучение с заменой наставника.
6. Наставничество в период прохождения производственной практики учащимися средних специальных и высших учебных заведений
6.1. Решение о приеме учащихся средних специальных и высших учебных заведений для прохождения производственной практики принимает заместитель директора по общим вопросам.
6.2. Для прохождения производственной практики учащимися средних специальных и высших учебных заведений оформляется приказ, в котором назначается руководитель практики от организации, указываются данные об учащемся, сроки прохождения практики, структурное подразделение, в котором будет проходить производственная практика, размер надбавки руководителю практики за наставничество.
6.3. За наставником может быть закреплено одновременно не более трех учащихся.
6.4. Руководитель практики обязан:
- организовать и проконтролировать прохождение учащимся инструктажа по технике безопасности, использованию предоставленной информации и технических средств;
- сопровождать закрепленного за ним учащегося при посещении производственных объектов;
7. Контроль процесса наставничества
7.1. Необходимость обучения, его задачи и сроки определяет генеральный директор, который осуществляет контроль процесса обучения, имеет право продлить (но не более 6 месяцев) или сократить срок обучения, внести изменения в его программу, заменить наставника, дав указание линейному руководителю оформить новую служебную записку на обучение.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации.
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует отдел кадров (в зависимости от профессии, возраста и других показателей). На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ и разрабатываются мероприятия в целом по организации или по конкретному подразделению. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий. Отслеживающими технологиями могут служить социально-психологические исследования.
Должностная инструкция специалиста по кадрам.
В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов организации. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Специалист по кадрам с дополнительными функциями по адаптации в ООО «Кубань - Климат» должен знать организационную структуру, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.
Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.
Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.
Типовая должностная инструкция специалиста по кадрам с функциями по управлению адаптацией персонала в ООО «Кубань - Климат» может выглядеть следующим образом:
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ.
Общая часть
Отдел – отдел кадров
Работа в данной должности требует от работника:
Признаки закрепления в должности Требования
Образование высшее
Специальность психолог и/или специалист по труду
Минимальный рабочий стаж по специальности -
Цели:
Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала
Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.
Функции.
№ Перечень функций Периодичность и срок исполнения
1 Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации в течение срока внедрения проекта – ежемесячно;
в последующие годы – по мере необходимости, не реже 2 раз в год
2 Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации по мере необходимости – в индивидуальном и групповом порядке
3 Составление планов мероприятий по адаптации персонала ежегодно – в конце года на следующий календарный год
4 Составление отчета о результатах деятельности ежеквартально, чаще – по запросу руководителя организации или одного из подразделений
Необходимо вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.
Взаимосвязи с другими подразделениями.
Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:
Получение Передача
Содержание информации Форма Срок и периоди-чность получения Содержание информации Форма Срок и периоди-чность передачи
1 2 3 4 5 6
1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации служебная записка по мере необходимости 1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год план мероприятий ежегодно – в начале года
2. Просьба о проведении обучения запрос по мере необходимости 2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений рекомендации, методические материалы по мере необходимости
3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации отчет о текучести кадров по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал 3. Отчет о проделанной работе и результатах отчет по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал
4. Просьба о консультации от работника устная по мере необходимости 4. Ответы на вопросы работников устная/письменная по мере необходимости
Права:
• Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала
• Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации
• Организовывать обучение кадров
• Перенимать опыт других организаций
• Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.
• Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.
Ответственность:
• На данной должности существует ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.
• Работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.
Дополнения и изменения:
№ п/п Изменяемый пункт должностной инструкции Новая редакция Дата изменения Утверждаю
Должностную инструкцию составил: ___________________________
Должностную инструкцию утвердил:____________________________
«____»____________200_ г.
План и график внедрения проекта.
Проект может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (привлечение специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.
Таблица 24
График внедрения проекта в 2009 г.
Месяц Мероприятие
январь подбор специалиста по адаптации, утверждение программы адаптации, положения о наставничестве и должностной инструкции специалиста
февраль организация наставничества, обучение наставников
март разъяснительная работа в организации,
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих,
инструктирование работников,
исследование социально-психологического климата,
опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
|
обратная связь
